В нескольких компаниях приходилось наблюдать за тем, как отдел закупок (либо отдел развития supply chain/procurement) разрабатывает проект оптимизации, подыскивает консультантов, ИТ- решения, выстраивает процессы, составляет документацию, – в общем, развивает бурную деятельность.

Проходит несколько лет – и все остается на своих местах. Ничего не изменилось! Если и были какие-то изменения, то поверхностные, из серии “теперь мы всегда делаем заказ на закупку в системе ERP”. А то, что заказ на закупку создается постфактум и не имеет смысла – не так важно. Причина неудачи: проект не был в приоритете у руководства. CEO и CFO не понимали, для чего нужно оптимизировать закупки и каким будет конечный результат, а закупки не довели эту информацию до их сведения. Соответственно, CEO и CFO не поставили перед своими подчиненными цели по выполнению проекта.

Некогда в одной крупной компании, на мое предложение встретиться с CEO и рассказать о сути проекта и изменений, а также получить организационную поддержку, мне сказали: “Как это, он ведь CEO, он по таким вопросам не встречается, а решает только стратегические задачи!”. Понятное дело, руководители функций/подразделений, видя такое отношение, потихоньку саботировали проект. Ведь с них и начинается процесс. А им изменения оказались не нужны, т.к. приоритеты другие. Да и верного понимания, как должны выглядеть закупки, у них не оказалось.

Ни одна функция не способна сама себя реформировать, тем более менять процессы, в которые вовлечены другие функции. То же касается и закупок. Нужна структура, governance model, эксперты со стороны и, самое важное, требуется поддержка и полное понимание со стороны руководства, включая контроль на промежуточных этапах. Необходимо видение будущего, понимание на уровне ценностей, принципов работы, которое разделяют все ключевые люди в компании. Иначе будет профанация, а не проект.

Закупки остаются слабыми в большинстве компаний, потому что руководство не считает закупки стратегической функцией.