Как команда стратегического сорсинга компании Google во главе с Тимом Джонсом стала надежным бизнес-партнером

Опыт самых передовых компаний современности может стать источником полезной информации для развития любого бизнеса. Именно поэтому нас так заинтересовал путь Тима Джонса и подразделения стратегического сорсинга компании Google, которое он возглавляет. Тим подробно рассказал о своей работе в выпуске подкаста “Искусство закупок” с Филиппом Идесоном. Перевод этого разговора мы рады представить читателям нашего блога.

Филипп Идесон: Я рад приветствовать нашего сегодняшнего гостя Тима Джонса. Тим является руководителем отдела стратегического сорсинга в Google и работает в офисе компании в Кремниевой долине в Маунтин-Вью, штат Калифорния, США. Итак, Тим, добро пожаловать на нашу передачу.

Тим Джонс: Большое спасибо. Я рад встрече.

Филипп Идесон: Спасибо. Тим, прежде чем мы углубимся в тему, я бы хотел, чтобы слушатели «Искусства закупок» узнали вас поближе. Не могли бы вы вкратце рассказать о себе, почему именно закупки, как вы оказались в этой сфере?

Тим Джонс: Конечно. Как это часто бывает, я оказался в сфере закупок совершенно случайно. В университете я изучал инженерное дело, а затем после окончания обучения присоединился к команде инженеров British Airways и очень быстро вник в цепочку поставок и цикл ремонта запасных частей. Затем от процесса ремонта перешел к управлению запасами и снабжением, после чего стал заниматься заключением контрактов на закупки. Я провел некоторое время в British Airways, занимаясь инженерными вопросами, а затем также более коммерческой стороной, вопросами организации снабжения. Проработав там около 10 лет, я перешел в компанию Wyeth Pharmaceuticals, в инженерный отдел их европейской штаб-квартиры. И наконец, около восьми лет назад я перешел в Google, сначала работал в Лондоне, где занимался управлением проектами, а затем руководил европейской командой. Затем около трех лет назад я переехал в Калифорнию.

Филипп Идесон: У меня лично был похожий опыт: я никогда не планировал заниматься закупками. Потом вы попадаете туда, и в этом есть что-то такое, что заставляет вас оставаться в этой сфере. Мне интересно, что именно заставило вас почувствовать, что да, это мне нравится и, похоже, у меня хорошо получается, я собираюсь сделать это основным направлением своей карьеры, по крайней мере, на ближайшие 10–15 лет.

Тим Джонс: Я, конечно, не уверен, что я был настолько сознательным, но, безусловно, один из моментов, которые меня привлекают в закупках – это разнообразие. Особенно в первые годы моей карьеры мне приходилось быть экспертом в довольно специфических областях бизнеса в течение нескольких месяцев, пока мы проводили запрос предложений. Будь то услуги по переезду, или медицинское страхование, маркетинг креативных агентств и прочее. И мне нравится это разнообразие, но в то же время я действительно вникаю в детали, и действительно много знать об узкой теме за короткий период времени.

Филипп Идесон: Замечательно. Что ж, я думаю, что сегодня мы сосредоточимся на том, чтобы провести слушателей по пути, который вы проделали в Google, и который вы продолжаете и сегодня и это превращение функции закупок в надежного бизнес-консультанта компании. Итак, когда вы пришли на работу в Google, какая была проблема или задача, с которой вы столкнулись, или какова была текущая ситуация?

Тим Джонс: Когда я пришел в Google, мы с нуля создавали подразделение стратегического сорсинга. Восемь лет назад Google еще только выходил из режима стартапа. В компании тогда работало, кажется, около 10 000 человек, по сравнению с примерно 60 000 сегодня. Доход компании составлял примерно одну десятую от сегодняшнего. И мы только начинали наш путь. И когда мы создали команду стратегического сорсинга, мы работали над любым проектом, который появлялся, и помогали бизнесу профессионально подходить к используемым материалам. Когда я возглавил команду около четырех лет назад, мы поняли, что у нас был беспорядочный портфель проектов, над которыми мы работали, и некоторые из них были гораздо важнее и актуальнее, чем другие. Поэтому в тот момент мы захотели выйти из этого, если хотите, сумбурного потока запросов предложений, из режима несвязанных проектов, в котором мы находились, и более взвешенно подойти к тому, над чем мы работаем и почему мы работаем над этим. И действительно убедился в том, что ценность проекта заключается в консультировании и поддержке, которые мы оказываем крупным держателям бюджета в компании.

Филипп Идесон: Я часто вижу, что закупки рассматриваются как чисто операционные и команда сосредоточена только на запросах предложений, вы же действительно уделяете внимание продвижению процесса стратегического сорсинга, и, возможно, заставляете участников процесса закупок втискиваться в рамки некоего универсального подхода. Справедливо ли говорить, что так обстояли дела в Google, или было по-другому?

Тим Джонс: Да, конечно, в те времена большое внимание уделялось росту. Так что активно привлекались поставщики. До появления функции стратегического сорсинга поставщики привлекались к работе без особых раздумий и профессионального вклада, за некоторыми исключениями. Поэтому в самом начале мы работали в режиме чрезвычайной ситуации и просто пытались наладить отношения с поставщиками, которые не выполняли свои обязательства. Или с поставщиками, с которыми мы работали в небольших компаниях, когда наши собственные потребности были невелики. Компания Google стремительно росла, а поставщики не успевали за ней, поэтому в большинстве случаев мы просто пытались наладить поставки.

Филипп Идесон: Верно. Что-то вроде режима пожаротушения.

Тим Джонс: Да, безусловно.

Филипп Идесон: Как относились к закупкам стейкхолдеры, какова была их точка зрения на тот момент? Были ли вы для них кем-то, кому они звонили, когда им нужно было тушить пожар? Или они понимали ценность предложения, которое вы могли им сделать?

Тим Джонс: Я думаю, что в отличие от других компаний, с которыми я работал или наблюдал, у нас была и до сих пор есть клиентская база, состоящая из очень вовлеченных партнеров, поэтому они очень заинтересованы в поддержке. Часто они сами не очень долго работают в бизнесе, поэтому эмоционально не привязаны к своим поставщикам так, как это бывает в некоторых компаниях. Люди здесь очень открыты для перемен, очень хотят узнать другую точку зрения. Поэтому у нас нет недостатка в работе. Я думаю, что наша проблема не в продажах, а в расстановке приоритетов. То есть речь шла о выборе проектов, которые представляют наибольшую ценность для бизнеса, учитывая наши ограниченные ресурсы, ограниченный размер команды.

Филипп Идесон: Если оглянуться на начало вашего пути, что послужило основой для вашего развития или каковы были ваши сильные стороны? Похоже, вы начинали не с нуля. Если посмотреть на некоторые компании, которые замечают, что не все делали правильно, и никто в организации не уважает закупки, и поэтому необходимо сделать разворот на 180 градусов по сравнению с тем, что было, то кажется, что ваш путь был более постепенным. Итак, у вас была основа в компании, у вас были люди, готовые работать с вами, но, как вы сказали, у вас не было ресурсов, чтобы справиться со всеми задачами. Какие сильные стороны вы хотели учесть, когда начали искать свой путь? Какие самые важные шаги, по вашему мнению, были сделаны вами как компанией на тот момент?

Тим Джонс: Одной из наших сильных сторон с самого начала была команда. Мы наняли очень сильную команду профессионалов с отличными навыками в области закупок, а также с отличными навыками управления взаимоотношениями со стейкхолдерами. У нас была отличная коммуникация со стейкхолдерами, мгновенно устанавливалось доверие, так что это была наша сильная сторона. Я думаю, что нашей слабой стороной было то, что мы соглашались на любую работу, которую нам присылали. Любой проект вызывал у нас желание помочь, и мы сразу же брались за него. Это означало, что мы работали над некоторыми очень значимыми крупными проектами, но также и над теми, которые были либо чисто умозрительными, либо не совсем важными для бизнеса.

Филипп Идесон: Как вы смогли выйти из этого положения? Потому что это трудно, не так ли, когда вы формируете ожидания стейкхолдеров? И когда вы смотрите на изменение приоритетов в отношении более стратегических вещей, и понимаете, что есть вещи, которые должны отойти на второй план, и это часто расстраивает многих людей. Что помогло вам отказаться от ненужного?

Тим Джонс: Я думаю, что это был вопрос расширения возможностей команды. Я работал со стейкхолдерами, чтобы помочь нам расставить приоритеты, что для них важнее с точки зрения портфеля проектов, над которыми мы могли бы работать, и я думаю, когда мы объяснили людям, все стало понятно. Да, было несколько неловких разговоров по ходу дела и разочарованных лиц, но на самом деле все было не так страшно.

Филипп Идесон: Да. Вероятно, они были рады, что вы не лезете в их дела, поскольку в некоторых случаях, когда вы втягивали их в процесс закупок, они не видели смысла в вашем участии.

Тим Джонс: Да. И я имею в виду, что мы в значительной степени позиционировали это как возможность принять решение самостоятельно, мы предлагали несколько вариантов, несколько рекомендаций, а затем мы всегда были готовы прийти на помощь, дать совет, но на самом деле мы говорим людям, что у них всегда есть возможность принять такое относительно незначительное решение самостоятельно.

Филипп Идесон: Вы уже упоминали, что вам было трудно быть просто поставщиком предложений, и браться за все, что поступало в ваш адрес, по мере того как вы начинали развивать потенциал отдела закупок. Когда вы рассматривали следующий этап своего пути, хотели ли вы обратить внимание на другие аспекты, например, на стратегические закупки, ведь речь идет не только о снижении затрат с помощью конкурсных торгов, есть и о других способах, с помощью которых вы могли помочь Google закупать более разумно. И, возможно, речь шла не только о снижении общих затрат, но и о том, кем вы хотели стать.

Тим Джонс: Да. Мы по-прежнему очень верим в конкурентные торги, и это наша стратегия, если хотите. Но сейчас мы больше работаем со стейкхолдерами, пытаясь усовершенствовать процесс закупок. Можно ли им закупать раньше, или больше, или каковы их стратегии закупок, и я думаю, что в целом наша роль консультанта дала нам базу для того, чтобы думать об этом и иметь такие отношения со стейкхолдерами, при которых они будут прислушиваться и ценить мнения о различных способах закупок.

Филипп Идесон: Я полагаю, что если вы приходите к стейкхолдерам с инициативой научить их получать больше от отношений с поставщиками, возможно, даже за ту же цену, а не просто сократить расходы на 10-15 процентов, разговор уже складывается иначе?

Тим Джонс: Да, безусловно.

Филипп Идесон: Я хочу перейти к тому пути, который вы проделали, чтобы стать надежными деловыми партнерами. И я думаю, что первое, на что вы обратили внимание – это то, как создать определенное пространство в команде. Вы уже говорили о том, что у вас было слишком много работы, так что необходимо было снять часть нагрузки с вашей команды, чтобы они могли начать мыслить более стратегически.

Тим Джонс: Да.

Филипп Идесон: Мне просто интересно, не могли бы вы рассказать немного подробнее о том, как это происходило.

Тим Джонс: Да. Когда мы проанализировали, на что команда тратила свое время, я уверен, что они уделяли значительную часть времени высококачественному взаимодействию со стейкхолдерами. Это такие вопросы, как обсуждение стратегии сорсинга, определение характеристик услуг, требований к услугам, уровней обслуживания и тому подобные вещи. А также на оценку поставщиков и обсуждение того, какими должны быть идеальные стейкхолдеры, идеальные характеристики поставщиков. Но они также тратили много времени на относительно рутинные административные задачи, такие как подписание соглашений о неразглашении, или поиск поставщиков для получения ответов на запросы предложений, или планирование встреч с поставщиками. Поэтому, признав наличие административной работы, которую необходимо выполнять, мы нашли и провели запрос предложений на аутсорсинг, который мог бы работать с нашей командой над этими административными задачами и действительно освободить время моих менеджеров по поиску поставщиков, чтобы они могли сосредоточиться на работе со стейкхолдерами, имеющими высокую ценность.

Филипп Идесон: Когда вы сделали этот выбор, вы сразу решили обратиться к услугам третьей стороны или рассматривали другие варианты? Например, создать внутреннюю команду по оказанию комплексных услуг. Учитывая размеры Google, я уверен, что у вас есть все возможности для этого, хотя на это уйдет больше времени, и, возможно, это будет немного сложнее, чем пойти по пути аутсорсинга.

Тим Джонс: Я думаю, что мы руководствовались в первую очередь численностью персонала. Одним из ограничений в Google является рост численности персонала. Кроме того, мы хотим иметь сотрудников с высоким уровнем квалификации. Поэтому у нас нет культуры привлечения сотрудников на такие административные должности. Поэтому, когда мы рассматривали возможность увеличения численности персонала, мы хотели использовать эти позиции для привлечения старших менеджеров по работе с клиентами, а не для выполнения административных функций.

Филипп Идесон: Верно. Это имеет смысл, особенно с учетом тех ограничений, которые вы испытывали в отношении количества штатных сотрудников. Как же вы решали, какие задачи можно отдать на аутсорсинг, а какие были действительно основными для построения взаимоотношений? Как вы решали, что должно остаться, а что можно убрать?

Тим Джонс: Мы провели шестиступенчатый процесс поиска поставщиков, рассмотрели каждую из задач, которые мы поставили на каждом из этапов, и просто проанализировали, есть ли значимое взаимодействие со стейкхолдерами, и хотели ли мы сохранить что-то у себя. Или это была повторяющаяся, конкретная задача, которую кто-то мог выполнять удаленно.

Филипп Идесон: Когда вы начали процесс, это был резкий переход? Сегодня вы все делаете своими силами, а завтра к вам приходит помощь, и они берут на себя все эти задачи? Или происходило поэтапное внедрение?

Тим Джонс: Пожалуй, это происходило постепенно. Мы постепенно нащупывали свой путь. Мы начали с небольшой команды поставщика услуг в Индии и начали с очевидных административных задач, а затем, со временем, все разрослось. Теперь эта команда проводит для нас много исследований рынка поставщиков, что позволяет нам получать больше информации и больше пользы для себя, так что со временем мы развили эти отношения.

Филипп Идесон: На самом деле это замечательно, потому что именно это я на своей основной работе рекомендую компаниям делать. Существует столько возможностей и задач для передачи на аутсорсинг действий, которые обычно выполняет специалист по стратегическим закупкам. Начните с малого, а затем, когда вы установите доверительные отношения с партнером, вы найдете всевозможные способы использовать ту поддержку, которую он может предоставить. И тогда вы сможете делать то, что будет способствовать повышению эффективности вашей деятельности, а не просто решать проблему высвобождения ресурсов. Это фактически предоставление вам информации, которую вы можете использовать. Поэтому приятно слышать, что вы достигли этого с вашим поставщиком услуг. Итак, следующий шаг, к которому я хотел бы перейти, связан с работой с клиентами. Теперь вы освободили время своей команды, чтобы сосредоточиться на ключевых стейкхолдеров, определив, кто они. Не могли бы вы рассказать в общих чертах, как вы сегментировали стейкхолдеров, с которыми вы работаете, на тех, на ком вы хотели бы сосредоточить больше ресурсов, и тех, кого лучше перевести на модель самообслуживания?

Тим Джонс: Да. Думаю, что сегментирование – подходящее для этого слово. Мы рассмотрели весь круг лиц, с которыми мы работали и проводили запрос предложений. Мы проанализировали наши расходы, где были большие бюджеты, и кто их тратил. И действительно, после анализа стало совершенно очевидно, что в компании было, возможно, не более 15 человек, которые имели большой объем работы, тратили сотни миллионов долларов, работали в стратегически важных для бизнеса областях, были специалистами относительно высокого уровня. У них был определенный уровень контроля, но не настолько высокий, чтобы они не были вовлечены в повседневные детали или в вопросы, связанные с конкретными поставками, с которыми они работали. Таким образом, эти люди действительно выделялись, когда мы рассматривали список стейкхолдеров, и мы действительно начали строить программу вокруг этих людей. Мы стали называть их платиновыми стейкхолдерами, что в некотором роде напоминает программу вознаграждения авиакомпаний. И вот, определив эту группу из 15 платиновых стейкхолдеров, мы стали уделять время тому, чтобы разобраться в их работе, понять, что для них важно, каковы их планы на месяцы, кварталы и годы вперед, какие знания о категориях нам нужны для поддержки их знаний о рынке, и действительно сосредоточили нашу организацию вокруг этих людей. Чуть позже мы также выделили более низкий уровень – золотой. Некоторые из золотых стейкхолдеров были либо в командах платиновых, то есть своего рода помощниками для них, либо занимались чуть менее крупными или чуть менее стратегически важными для целей компании задачами. И мы также потратили время на то, чтобы понять их работу, понять, как мы можем их поддержать, каковы их планы. Но в основном мы постарались сосредоточить усилия на группе платиновых стейкхолдеров.

Филипп Идесон: Интересно. Значит, для этих платиновых стейкхолдеров вы разработали официальные программы взаимодействия с ними, возможно, программы управления? Как вы их оценивали?

Тим Джонс: Да. Прежде всего, мы хотели, чтобы у нас в команде был специальный человек, который занимался каждым из этих стейкхолдеров

Филипп Идесон: Да, своего рода куратор.

Тим Джонс: Да. Затем они составляли план взаимодействия, своего рода формальный документ, который они должны были представить мне в качестве целевой программы. И я поощрял свою команду к тому, чтобы они по-настоящему вникали в деятельность этих людей. Мы попросили их создать матрицу того, что важно для этих стейкхолдеров, какие еще потенциальные услуги мы могли бы предложить, что для них ценно, и как мы можем это реализовать. И да, мы увидели, что потребности стейкхолдеров значительно различаются в зависимости от степени зрелости их собственных структур. Некоторые из таких команд нуждались в помощи, например, в управлении поставками, в то время как другие инвестировали в собственные управленческие команды и нуждались в меньшей поддержке. Некоторым из них требовалась глобальная координация. Именно в этом случае моя команда, представленная по всему миру, могла привнести знания о том, что делают команды в регионе Евразийского экономического сотрудничества, или в Латинской Америке, которые могли бы помочь европейскому бизнесу или бизнесу в США. Как я уже сказал, эти потребности различались для разных стейкхолдеров, но мы смогли очень взвешенно оценить их, а затем составить планы действий, три или четыре вещи, которые мы должны были сделать для улучшения отношений с каждым из них.

Филипп Идесон: Как это было воспринято этими людьми? Были ли они довольны особым отношением, или они надеялись, что вы уйдете и оставите их делать то, что они хотят, самостоятельно? Или же реакция стейкхолдеров была совершенно иной?

Тим Джонс: Да. Конечно, ситуация несколько отличалась в каждом конкретном случае, но в целом люди увидели, что мы их ценим, и как я уже отмечал, стейкхолдеры в Google открыты к взаимодействию. И я думаю, что еще одним преимуществом работы в такой незарегулированной среде, как Google, является то, что, возможно, в одной или двух областях бизнеса могут найтись люди, которые будут сопротивляться оказываемой им поддержке. Что ж, мы не обязаны их поддерживать, есть много другой работы, нет смысла тратить время на людей, которые не хотят такой поддержки, которые не собираются нас слушать. И я очень хочу, чтобы команда не тратила время на тех стейкхолдеров, которые не собираются их слушать, и проходят через запрос предложений просто ради процедуры, или не хотят ничего менять. Я не думаю, что в этом есть какой-то смысл, и поэтому я стараюсь оградить команду от таких проектов.

Филипп Идесон: Я полагаю, что в таком случае оптимизация затрат – не самый главный показатель. Потому что часто это приводит к тому, что стейкхолдеры просто обращаются за помощью, чтобы получить расходы на программу закупок. Но мне кажется, что это гораздо более проницательная стратегия. Вы выбираете стейкхолдеров, с которыми хотите работать, строите вокруг них свою стратегию, и они сами заинтересованы во взаимодействии с вами, а затем смотрите, как вы можете создать ценность для них, а не пытаетесь вовлечь всех в свою воронку.

Тим Джонс: Да, именно так. Это действительно попытка расставить приоритеты, сфокусировать ресурсы там, где мы можем оказать наибольшее влияние. И если есть область, где мы не можем оказать влияние, потому что мы либо запрос по пяти лучшим поставщикам, или, возможно, они очень довольны тем, кто у них есть и не хотят ничего менять. В таких обстоятельствах нет смысла и запускать проекты ради проектов, и лучше сосредоточиться на тех вопросах, которые требуют нашего участия.

Филипп Идесон: Поэтому для платиновых стейкхолдеров это очень формальная программа взаимодействия. Когда вы рассматриваете золотого стейкхолдера, это больше похоже на простое поддержание контакта и взаимодействие со стейкхолдерами? Или все же существует формальная программа по взаимодействию с золотыми стейкхолдерами?

Тим Джонс: Да, поэтому я рекомендую членам моей команды составить документ, содержащий описание этого взаимодействия, но это не значит, что они должны представлять его мне на согласование. Сейчас мы перешли от этих простых документов-планов к использованию CRM-системы. У нас есть система Salesforce, в которой мы отслеживаем взаимодействие со всеми стейкхолдерами, но особенно с платиновыми и золотыми. И в системе Salesforce эти стейкхолдеры помечены как платиновые или золотые, а также для каждого из них предусмотрен определенный набор действий. Таким образом, моя команда менеджеров или я можем зайти туда в любой момент и посмотреть, какие действия были предприняты, какие бизнес-планы обсуждались, какие проекты находятся в стадии разработки, и над чем мы будем работать с этими людьми в течение следующих недель и месяцев.

Филипп Идесон: Я хотел спросить вас о технологии, которую вы используете для управления вашей программой вовлечения. И для слушателей, которые, возможно, не знают, что такое CRM-инструмент, не могли бы вы вкратце рассказать о том, что представляет собой один из этих инструментов?

Тим Джонс: Да. В основном они используются отделами продаж для отслеживания процесса перехода от потенциальных предложений к продажам. Поэтому все продавцы, занимающиеся закупками, хорошо знакомы с такими инструментами, как Salesforce, которые позволяют вести учет потенциальных клиентов. И поэтому я уверен, что многие из ваших слушателей в этих инструментах указаны как….поставщики. И часто, когда вы чувствуете, что вам пытаются что-то продать, то замечаете, как люди мысленно ставят галочки в своем CRM-инструменте.

Филипп Идесон: Да. Каждый раз, когда вы удивляетесь, как это кто-то помнит, за какую футбольную команду вы болеете, а это потому, что информация об этом есть в их инструменте Salesforce, и они освежили ее до разговора с вами.

Тим Джонс: Совершенно верно, да. Это классический вариант использования.

Филипп Идесон: Мне нравится, что вы используете CRM-инструмент. И я чувствую, что вы начинаете смотреть на реальных или потенциальных стейкхолдеров как на перспективу, и у вас есть формальная воронка взаимодействия, через которую их можно пропустить, и этот процесс становится гораздо более опирающимся на данные, позволяет проверять различные варианты, видеть, что работает, что не работает, и получать отчетность. Почему вы решили внедрить эту систему?

Тим Джонс: Я обращал особое внимание команды на то, что, если взаимодействие со стейкхолдерами – самая главная ценность, а советы, которые они дают стейкхолдерам – это способ действительного повышения ценности компании. И тем не менее, я оценивал именно проекты. Мы оценивали выполнение проектов, снижение тарифов, классические показатели закупок. Так что на самом деле инструмент CRM – это способ сбалансировать то, что мы считали важным, с тем, что мы измеряли. Таким образом, инструменты CRM включают в себя два аспекта, которые, на мой взгляд, тесно связаны между собой. Я думаю, что мы начали рассматривать две разные вселенные: проекты и стейкхолдеров, но на полпути внедрения поняли, что они очень тесно переплетены и являются двумя сторонами одной медали. Поэтому мы использовали этот инструмент, прежде всего, для наблюдения за стейкхолдерами, отмечая наших платиновых и золотых стейкхолдеров, отслеживая их взаимодействие, встречи, которые мы проводим с ними, презентации, которые они нам делали по поводу наших бизнес-планов, ежеквартальные обсуждения, которые мы проводим с ними, и тому подобную информацию. С другой стороны, когда из этих отношений появляются проекты, мы также отслеживаем эти проекты в системе CRM. Таким образом, в любой момент мы смотрим, какие проекты находятся на стадии разработки, какие проекты находятся в работе, какие проекты были закрыты, а также их показатели с точки зрения экономии. Кроме того, при помощи этого инструмента мы также проводим опросы удовлетворенности. Что думают стейкхолдеры о взаимодействии с нами — все это также отслеживается с помощью CRM-инструмента.

Филипп Идесон: Это действительно отличный способ организовать всю имеющуюся у вас информацию. Во многих случаях эти взаимодействия теряются, когда кто-то переходит в новую команду или в другую компанию. А если эти сведения у вас уже есть, они готовы и ждут следующего сотрудника, который придет на это место, чтобы он смог понять, что думает данный стейкхолдер, что для него важно, над чем он работает. Уже одно это можно считать огромным преимуществом.

Тим Джонс: Да. Это было весьма познавательно и стало одним из дополнительных преимуществ, которые мы осознали в процессе создания инструмента. Это действительно оказалось для нас важным преимуществом, учитывая перестановки в команде и использование межрегионального опыта. Отличный пример – однажды наш вице-президент, занимавшийся строительством центров обработки данных, застрял в аэропорту в Гонконге с одним из сотрудников, и они провели отличную беседу о бизнес-планах прямо в аэропорту. Я думаю, что раньше мы бы просто потеряли информацию, полученную в результате этого разговора. Но с помощью инструмента Salesforce мы смогли сделать заметки, сохранить их и широко распространить, так что обмен информацией оказался действительно ценным.

Филипп Идесон: А у вас было какое-либо сопротивление внедрению этой системы в вашей команде? Это значительные перемены, и я наблюдал такое в сфере продаж, когда люди думали, что это обуза, административная работа, не приносящая пользы и даже в продажах это доставляет неудобства. Интересно, было ли то же самое на стороне закупок, или ваши коллеги и ваша команда понимали, к чему вы стремитесь, и видели в этом общую ценность?

Тим Джонс: Это одна из тех проблем, о которых мы беспокоились при разработке инструмента. И да, мы в значительной степени придерживались принципа, в соответствии с которым команда должна была легко и быстро переносить информацию из календаря или из электронной почты в инструмент, чтобы быстро, в одно касание, выбирать стейкхолдеров. И поэтому при настройке инструмента мы очень внимательно следили за тем, чтобы не создавать для команды слишком большой дополнительной нагрузки. Я думаю, что в целом я был впечатлен тем, как быстро команда поняла, что нужны более стратегические отношения со стейкхолдерами. Они не хотели больше заниматься только запросом предложений или проведением аукционов. И поэтому они рассматривали это как способ получить признание за те усилия, которые они вложили в проведение встреч со стейкхолдерами. Думаю, мы все сталкивались с тем, что приходится прикладывать много усилий к продаже решений (прим. Preca – имеются в виду продажа решений, которые закупки разрабатывают для внутренних клиентов) и вкладываться в построение отношений, а потом долго ждать результатов в виде проектов или экономии. Теперь же не нужно проводить электронные аукционы, но можно показать большую работу в части построения отношений с внутренним клиентом.

Филипп Идесон: Время бежит, и, к сожалению, мы не успеваем поговорить сегодня обо всем, поэтому у меня есть последний вопрос. С чего бы вы посоветовали коллегами по закупкам, которых воспринимают как операционную, тактическую группу поддержки запроса предложений, а не как реального стратегического бизнес-партнера, начать тот путь, который прошли вы?

Тим Джонс: Я думаю, что самым важным шагом для нас была работа по сегментированию клиентов. Мы постарались определить, кто оказывает наибольшее влияние на бизнес. Будь то потраченные ими средства или их соответствие стратегическому направлению развития компании, мы действительно ориентировали команду на конкретных людей, на их потребности. Так что да, я думаю, что это был тот самый шаг, который произвел наибольший сдвиг в нашем сознании. Но я бы также рекомендовал передать на аутсорсинг административную работу, это сыграло огромную роль для нас и позволило увеличить масштабы выполняемых нами задач. В противном случае мы были бы завалены потоком документов, которые нужно было подписать, или встреч, которые требовалось организовать.

Филипп Идесон: Да. Хорошо, когда у вас есть стратегия, которую вы хотите реализовать, но, если у вас нет пропускной способности для ее реализации, вы оказываетесь в безвыходном положении.

Тим Джонс: Да, безусловно.

Филипп Идесон: Тим, прежде всего, большое спасибо за то, что уделили нам время. Мне было очень интересно узнать о вашем опыте. Я слышал о нем на недавней конференции и подумал, что это то, о чем я действительно хотел бы рассказать слушателям «Искусства закупок», потому что он включает шаги, которые может выполнить каждый. И мне очень импонирует тот факт, что вы используете технологии и CRM-инструмент, чтобы затем принимать решения на их основе, потому что я действительно очень редко такое встречаю. И обычно это встречается только в продажах, но не в закупках. Поэтому я думаю, что у компаний есть огромный потенциал для того, чтобы сделать что-то подобное в рамках более стратегического взаимодействия со стейкхолдерами.

Перевод выполнен экспертами компании PrECA.

Источник: Подкаст «Искусство закупок» с  Филиппом Идесоном https://artofprocurement.com/google/

Оцените полезность статьи

Поделиться статьей:

Как повысить эффективность закупок с помощью аутсорсинга

11 октября 2021

Как повысить успешность тендеров и не усложнять жизнь поставщикам

17 мая 2021