РОМАН БОРИСОВ, финансовый директор Inventive Retail Group.

Опыт организации закупок в нашей компании интересен тем, что мы используем децентрализованную модель, то есть единой службы нет, но при этом часть закупочной деятельности передана на аутсорсинг.

Конечно, как и в абсолютном большинстве компаний, работа по эффективному использованию ресурсов ведется постоянно. Бюджетирование — ежеквартально, исполнение бюджета контролируется в режиме онлайн, план-факт итоги подводятся ежемесячно. Все это, по сути, показывает текущую эффективность, которая достигается на местах ответственными менеджерами. Но достигается не всегда. У сотрудников помимо задач эффективности есть операционные задачи (например, сделать качественно, вовремя и тому подобное), которые не менее важны. К тому же работники не всегда могут определить, что считается эффективным, а что нет. Они готовы использовать первое решение, которое кажется оптимальным и пройдет бюджетный контроль.

Самый логичный способ повысить эффективность использования ресурсов — «купить дешевле». Служба закупок традиционно занимается приобретением товаров, которые продают наши магазины, а товары и услуги для обеспечения работы магазинов и бэк-офиса — функциональные дирекции головного офиса. Такая схема работы — историческое наследие небольшого бизнеса, из которого компания выросла за несколько лет (выручка за четыре последних года выросла с 66 до 636 млн долларов). В ноябре 2012 года мы запустили проект по оптимизации затрат, сделав основной акцент на цены. Руководителем проекта был назначен финансовый директор.

Поскольку у финансистов зачастую не хватает времени и ресурсов, чтобы разобраться во всех нюансах рынка закупок, мы решили привлечь аутсорсинговую компанию, которая предложила ряд услуг:

• анализ цен, поиск поставщиков с выгодными условиями поставки и платежа, контрактация, проведение совместных конкурсов с другими ритейлерами;
• организация разовых, недорогостоящих закупок через тендеры с использованием электронных аукционов;
• организация регулярных поставок в рамках действующих контрактов (в том числе контроль выставленных счетов на соответствие контрактным условиям).

Оптимизация касалась шести категорий: строительно-монтажные работы (СМР), маркетинг, командировки (гостиницы, такси, билеты), канц- и хозтовары, услуги связи (фиксированная, мобильная, интернет), курьерские услуги. Теперь о результатах.

СМР. Текущие расценки на работы сравнили с рыночными условиями, после чего совместно с подрядными организациями подготовили и согласовали типовые сметы с фиксированными расценками на работы и материалы (по новым ценам провели два пилотных проекта). Также был расширен пул подрядных организаций в Москве и регионах. Основной экономии достигли за счет новых поставщиков и новых условий работы. В перечне партнеров остались только те, кто выполнял первоначально заявленные условия. Экономия бюджета составила 15 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Маркетинг. Аутсорсинговая компания сравнила цены текущих поставщиков (категории биоразлагаемые пакеты, print, радио, наружная реклама), а также предоставила отчетность по медийной активности конкурентов. Появились новые поставщики в категориях print/posm, текстиль, наружная реклама, изготовление рекламных конструкций и т. д. Расходы компании разделили на две категории: операционные (контрактуются раз в год) и разовые. Организацию разовых закупок поручили отдельному сотруднику компании-партнера, который работает в нашем офисе. За четыре месяца он обработал 50 заявок инициаторов. Экономия бюджета составила 4 млн рублей (30% по сравнению с условиями 2012 года).

Командировки (гостиницы, такси, билеты). Бронирование на выгодных условиях, без посредников, в 24 отелях 16 городов. Экономия бюджета составила 1,4 млн рублей (15% по сравнению с условиями 2012 года).

Канц- и хозтовары. Единственная категория, по которой закупки производятся регулярно, поэтому ее передали на аутсорсинг. Закупщик аутсорсера работает удаленно — ответственные сотрудники компании высылают ему заявки, которые закупщик консолидирует, а затем выбирает поставщика с максимально выгодными условиями. Также он обеспечивает поставку и получение первичных документов, ведет претензионную работу и расчет достигнутой компанией экономии. Кроме того, мы провели конкурс по выбору поставщиков некоторых товаров и услуг, цены в контрактах зафиксировали на весь период их действия. Например, конкурс на поставку картриджей позволил сэкономить 0,6 млн рублей. Всего экономия бюджета составила 2,4 млн рублей (18% по сравнению с условиями 2012 года).

Услуги связи. Сначала о фиксированной связи и доступе в интернет. Мы провели переговоры с текущими и альтернативными поставщиками услуг, после чего получили единые тарифы для всех подключений. Это позволило сократить количество провайдеров и договоров, а также получить по контракту единую отсрочку платежа в 30 дней. Дополнительно были отключены ненужные для компании сервисы. Экономия бюджета составила 14,1 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Переговоры с действующим мобильным оператором позволили получить новые тарифы для всех подключений, сократить количество договоров с трех до одного, определить тарифы для различных групп пользователей. Кроме того, мы провели переговоры с конкурирующим телекоммуникационным оператором, в результате которых получили новые тарифы для мобильных модемов. Экономия бюджета составила 0,9 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Курьерские услуги. Аутсорсинговая компания организовала тендер, по результатам которого был заключен контракт с новым поставщиком услуг. Это позволило сэкономить 2,2 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Вознаграждение аутсорсинговой компании зависит от достигнутой экономии. То есть наша компания как заказчик тратит средства на оптимизацию закупок только при гарантированном снижении расходов, заложенных в бюджете.

По итогам проекта мы оставили закупки децентрализованными. В нашем случае нет смысла выделять отдельное подразделение, поскольку основные компетенции по качеству закупаемых товаров и услуг находятся в функциональных подразделениях. Они могут выполнять аналогичную работу не хуже, чем специализированная служба закупок. Единственное ограничение функциональных подразделений в том, что для анализа рынка и контрактации поставщиков на лучших условиях сотрудникам не хватает времени. Этот пробел мы закрыли привлечением аутсорсинговой организации: наша компания покупает стратегический сорсинг (анализ рынка и контрактация) и услугу спотовых закупок (проведение конкурсов по малоценным разовым закупкам). Кроме того, мы решили использовать стратегический сорсинг в процессе бюджетирования, поэтому планируем заказывать услугу на регулярной основе — раз в год.