Как управлять контрактом с поставщиком, чтобы не потерять деньги?

В компаниях с отлаженным механизмом закупок принято разделять сорсинговые и операционные мероприятия.

Впрочем, такой подход преимущественно используется для основных закупочных категорий (сырье, упаковка, вспомогательные материалы), когда сорсинговый процесс (анализ рынка, переговоры, контрактация, развитие поставщиков) ведет категорийный менеджер, а размещением заказов занимается специалист по управлению поставками. В непрямых категориях роль такого специалиста практически всегда играет внутренний заказчик – сотрудник подразделения компании, которое является непосредственным заказчиком, потребителем товаров/услуг. Например, услуги такси заказывает административный специалист, услуги поиска персонала – специалист службы HR, а услугу хранения шин – специалист по административному транспорту. Кто как не внутренний клиент лучше всех знает, что, как и когда заказать?

Существуют, впрочем, категории, управление которыми поручают специализированным компаниям. Например, обработку заявок на деловые поездки нередко отдают трэвел-агентствам. Отметим, что приобретение услуг через посредника дороже, потому что агентство получает дополнительное вознаграждение от поставщика (в данном случае отеля или авиакомпании), что отражается на стоимости услуг. Агентство (TMC) заинтересовано в повышении, а не в снижении затрат, потому что получает свою комиссию в виде процента от стоимости сделки между авиакомпанией/гостиницей и клиентом.

А вот передача оперативного управления категории на аутсорсинг зачастую приводит не только к экономии, но и к дополнительным выгодам. Ранее о своем опыте передачи закупочных процессов на аутсорсинг поделился Антон Трунин, руководитель службы закупок подразделения автомобильного стекла в России и Восточной Европе ОАО «Эй Джи Си Борский стекольный завод».

Приведем в качестве иллюстрации кейс из опыта PrECA. Проводя сорсинговые проекты для наших клиентов, мы всегда считаем и согласовываем реализованные экономии по новым коммерческим условиям в течение всего срока действия контракта. Нам выгодно делать точный расчет, поскольку от этого, во-первых, зависит величина нашего вознаграждения, а во-вторых, так мы зарабатываем репутацию и строим фундамент для дальнейшей работы с клиентом.

В 2014 г. мы успешно выполнили проекты по оптимизации затрат на мобильную связь для двух международных компаний, снизив объемы расходов примерно на 55%-60%. А по прошествии года решили подсчитать, сколько фактически сэкономил каждый клиент.

Выяснилось, что у одного из клиентов реализованы всего 68% от достигнутой экономии 8,4 млн руб, у второго клиента – 75% от 5,9 млн рублей:

График 1. Сравнение достигнутых и фактически реализованных экономий первого клиента

График 2. Сравнение достигнутых и фактически реализованных экономий второго клиента

 

Изучив детали, мы пришли к выводу, что потери связаны с неграмотным операционным сопровождением контракта. В частности, зафиксировали запоздалое (мягко говоря) отключение номеров уволенных сотрудников, несвоевременное подключение опций в роуминге и некорректное распределение ТП между сотрудниками компании. На итоговой встрече с руководством одной из компаний, CEO огорошил нас фразой: «А экономии, которые вы нам принесли, мы проели». Оказалось, что обязанности по управлению мобильной связью поручили административному ассистенту. Девушка не углублялась в изучение отчетности провайдера, а “управление категорией” сводилось к выдаче сим-карт и подписанию доверенностей в случае перевода номера с юридического на физическое лицо. В конечном итоге сотрудница вышла в декретный отпуск, функционал достался по наследству ее коллеге, а для коллеги эта задача была второстепенной, что и привело к “проеданию” экономий.

Хоть упущения возникли не по вине сорсинга, для нашей практики это были негативные кейсы, и мы задались вопросом: как поступить, чтобы достигнутые экономии все-таки были реализованы?

В итоге мы предложили клиентам передать нам функцию управления мобильной связью. Поскольку на операционную поддержку пользователей не требовалось выделение 100% FTE, мы имели возможность разделить свой ресурс между несколькими клиентами и предоставить обслуживание дешевле стоимости внутреннего ресурса компании. Согласовав схему предоставления услуг, мы организовали коммуникацию для пользователей мобильной связи клиентов и запустили процесс. С этого момента наш специалист:

  • контролирует исполнение поставщиком условий договора (тарифы, SLA);
  • проверяет счета и детализации на соответствие оговоренным в контракте тарифам;
  • проводит анализ отчетности провайдера по итогам каждого месяца;
  • готовит рекомендации по смене тарифных планов;
  • ведет претензионную работу с поставщиком;
  • контактирует с провайдером относительно подключения/отключения сервисов, блокирования номеров и других услуг;
  • контролирует GPRS/3G/LTE-трафик и расходы в роуминге;
  •  готовит расчет полученных экономий;
  • проводит обучение пользователей, информирует их о новых сервисах;
  • готовит файл разбивки затрат по кост-центрам для закачки в ERP-систему.

Погрузившись в процесс на операционном уровне, мы нашли дополнительные возможности для экономии. Так, например, мы обнаружили ошибки провайдера в тарификации абонентов клиента, выявили наличие платного контента, подключенного сотрудниками, и пресекли несвоевременное отключение номеров ранее уволенных сотрудников. Кроме того, из-за некорректного использования тарифных опций счета за услуги связи в роуминге составляли десятки тысяч в месяц на абонента. Директор по закупкам одной из наших клиентских компаний прокомментировал это в свойственной экспатам манере: «Это не должно быть!». Но именно такие «это не должно быть» помогли нам сэкономить дополнительные 5% затрат от ранее полученных экономий по итогам сорсингового проекта.

Еще 12 месяцев спустя мы подвели итоги предоставления услуги и получили следующие результаты:

График 3. Бизнес-кейс по услуге управления мобильной связью второго клиента

Из графика видно, что клиент получил сервис, стоимость которого покрывается за счет достигнутых экономий, а попутно сокращаются трудозатраты административного отдела, бухгалтерии и отдела закупок. И дело не только в прямой экономии, но и в cost avoidance: так, например, за счет своевременного подключения и отключения опций пользователи больше не привозят из командировок огромные счета за связь в роуминге.

Административный директор вынуждена была признать: ей намного удобнее работать с компанией на аутсорсинге, чем содержать в штате специальных сотрудников. Пользователи мобильной связи также остались довольны, поскольку все вопросы теперь решаются оперативно, согласно SLA. У них есть четкая инструкция, куда и в каких случаях следует обращаться, а шаблоны заявок, настроенные под клиента, позволяют тратить минимум времени.

CFO доволен, потому что затраты стали более предсказуемыми, в рамках бюджета и в соответствии с контрактом (compliance). Бухгалтерия тратит меньше времени на контроль и оплату счетов, так как благодаря шаблону, который мы разработали, затраты разносятся по кост-центрам автоматически и загружаются в SAP ERP.

А кто в вашей компании управляет операционными процессами в непрямых категориях: закупки, внутренний клиент, агентство или аутсорсер? Какие плюсы и минусы вы бы могли обозначить для этих подходов?

 

Оцените полезность статьи

Поделиться статьей:

Почему лучше не делать интеграцию ИТ-решений для закупок с ERP?

7 ноября 2019

Почему отделение закупок от инициаторов ведет к уменьшению расходов на 20-30%

7 ноября 2019