Недооценивая закупки, акционеры российских компаний теряют до 20-30% чистой прибыли в год. Проблема в отсутствии самой культуры закупок в нашей стране. Об этом и о том, как без Excel эффективно выбирать поставщиков рассказал Зелимхан Сулейманов, генеральный директор PrECA.

— Как вы оцениваете уровень управления закупками в российских компаниях? Они умеют правильно выбирать поставщиков и тратить деньги?

— Ни того, ни другого большинство компаний не умеет. В России еще сохранился советский менталитет, который мешает руководству компаний акцентировать внимание на эффективности. Вместо этого они принимают быстрые и краткосрочные решения, раздавая команды вроде: «давайте сократим бюджет», «давайте отожмем поставщиков», «давайте проконтролируем или проверим всех сотрудников силами службы безопасности»…

К сожалению, подобные корпоративные решения в российских компаниях не редкость. Когда во всем мире в части закупок делают акцент на бизнес-процессах, правильном распределении ответственности, специализациях сотрудников, в российских компаниях превалирует советский подход и закупкам отводят рутинные задачи по приобретению сырья, комплектующих и услуг для основной деятельности.

И поскольку в российской экономике превалирует госсектор, который жестко зарегулирован и находится под пристальным вниманием регулятора, то при закупках и частные компании косвенно страдают от засилья бюрократии.

В этой ситуации электронные торговые площадки обращают внимание на объемы закупок компаний и выбирают себе в клиенты тех, у кого они больше. То есть крупные госкорпорации уже давно распределены между площадками, которые «затачивают» под них свой функционал и сервисы. Удивительно, что не всем крупным компаниям эффективность их закупочной деятельности важна, они попросту хотят «правильно» потратить деньги, то есть так, чтобы не попасть под внимание регулятора.

Вся эта история может закончиться, если начнет меняться структура собственности, качества корпоративного управления, а руководство компаний захочет внедрить мировые практики, от которых бизнес станет более эффективным.

Пока государство не сильно заинтересовано, чтобы активы госкорпораций были по настоящему эффективными и прибыльными. Иначе вместо регулирования процедурной части и создания новых и новых законодательных актов государственные органы сфокусировались бы на оценке результатов и повышении эффективности бизнес-процессов.

— С какими проблемами при закупках сталкиваются крупные компании?

— Не во всех компаниях есть независимый отдел закупок, который бы подчинялся генеральному или финансовому директору. Либо такой отдел существует, но он контролирует только производственные закупки. В данном случае инициаторы (заказчики товаров и услуг – маркетинг, логистика, производство и др.) являются держателями бюджета и «закупщиками» по своей категории. Кроме этого, почти ни у кого нет экспертизы в конкретных категориях, нет категорийного менеджера.

В некоторых российских компаниях закупщики выполняют чисто административные функции, занимаясь операционной работой и документооборотом. Всю закупочную «стратегию» и пул потенциальных поставщиков определяют сами топ-менеджеры, держатели бюджета, технические эксперты, то есть люди, которые формируют спецификацию, они же и закупают. И это все – большая проблема в российских компаниях.

И еще, когда люди говорят о закупках, первое что приходит им в голову – цена. Почему-то никто не говорит про спецификацию, бизнес-процессы, оборотный капитал и прочие аспекты, на который закупки также могут повлиять. Об этом никто не думает. В результате компании, где закупкам отводят второстепенную роль, вместо экономии получают завышенные цены, товары и объемы, которые не нужны. Закупки – это не цена, а общая стоимость владения, планирование, сроки и качество. Именно в этом есть большой потенциал. Пока же эти детали игнорируются закупки остаются слабыми в большинстве компаний, а руководство не считает их стратегической функцией.

— Получается, что акционеры и топ-менеджмент попросту недооценивают необходимость управления закупками. Почему закупкам надо уделять особое внимание?

— Проблема в том, что топ-менеджеры мало знают про закупки и не хотят в них разбираться. Им проще сказать, что в их компании есть менеджер, который закупает ИТ, еще один закупает промышленное оборудование, и главное, чтобы они брали товары подешевле. А на деле экономии не происходит, потому что перед руководителями подразделений на первом месте стоит задача освоения бюджета. Им не выгодно оптимизировать затраты, так как тогда они получат урезанный бюджет на следующий год.

Я всегда говорю, что если в компании нет четких правил, регламентирующих закупки, то сотрудники придумывают свои собственные, нередко идущие вразрез с интересами компании. Очевидно, что коррупционные риски возрастают. Система закупок нуждается в постоянном контроле со стороны генерального директора. Только в этом случае можно сократить затраты и искоренить коррупцию в закупках.

— И с чего гендиректору начать, чтобы исправить ситуацию?

— Нужно начинать с полноценного независимого качественного аудита, но не руками какой-то конкретной функции. Одна из самых распространенных ошибок, когда руководители компании поручают проанализировать работу отдела директору по закупкам. При этом они забывают, что он не будет с ними до конца объективен.

Главное условие – аудит должен быть независимым и затрагивать все процессы и функции, которые связаны с закупками. При этом закупочные категории нужно оценивать не с точки зрения цены, а с точки зрения потребления, отвечая на вопросы: «Зачем нам столько серверов?», «Нужно ли нам именно такое оборудование?», «Почему у компании десять разных поставщиков по одной услуге?» и т.д. Гендиректор должен быть заинтересован в критической оценке бизнеса с точки зрения закупок, а независимый аудит покажет реальную картину.

Между тем, собственник компании должен лично задавать вопросы своему директору про порядок в закупках. Если его нет, то директор неэффективный и не заинтересован в сокращении затрат компании. Закупки – проблемная зона, там даже если ничего не делать, быстро наступает болото – коррупция и неэффективность. Закупками нужно тщательно заниматься и уделять внимание на самом высоком уровне. Недооценивая закупки, акционеры теряют до 20-30% от своей чистой прибыли в год.

Нужно постоянно мониторить ситуацию, есть ли такие закупки, при проведении которых за счет действий закупщиков уменьшились затраты на производстве или выросли продажи. Например, закупщики нашли новое сырье, которое снижает затраты и улучшает качество продукта. В результате компания обошла конкурентов и увеличила объем продаж. Или при поиске подрядчика по упаковке отдел закупок находит производителя инновационной упаковки. Это позволяет компании расширить ассортимент выпускаемой продукции и закрепиться на рынке.

Согласен, что-то менять всегда трудно, но нужно стараться развивать критическое мышление. В первую очередь к этому должно стремиться руководство компании, от него должны идти вопросы: «Где мои деньги? Где результаты? Кто проводит закупки? Как мы работаем с поставщиками? Почему у нас 100 разных поставщиков по одним и тем же категориям?».

— Как российские компании автоматизируют закупки? Какие решения используют?

— Российские компании только в начале этого пути. Хотя международные корпорации используют много разных информационных систем и далеко ушли в части автоматизации сорсинга, управления контрактами и, в целом, автоматизации цикла от заявки до оплаты.

В лучшем случае в российских компаниях есть ERP. Кстати, многие застряли именно на этом этапе. Но есть и такие, которые считают, что пользуясь электронными торговыми площадками, они уже достигли вершины автоматизации. А есть и любители работать только по стандартизированной номенклатуре, где есть четкая спецификация. И многие так говорят: «Разве можно закупать услуги через тендерную площадку? Там только продукты с четкой спецификацией. С услугами все очень сложно, мы лучше так, ручками, по старинке».

Но почему? Весь мир спокойно проводит электронные закупки по любым услугам и товарам, но у нас думают, что проводить через ЭТП все невозможно или не нужно. Более того, все закупки должны проходить через единую систему, причем автоматизирован должен весь цикл, а не так, что заявку заполнил в Excel или Word, затем часть торгов провел на ЭТП, часть опубликовал на собственном сайте…

Автоматизация нужна, так как она дает возможность сократить затраты, сделать закупки прозрачными, исключить коррупцию, уменьшить бюрократию и быстро находить поставщиков на выгодных для компании условиях. Но наши закупщики не очень любят ИТ-системы и не хотят ими пользоваться. Им кажется, что их главная роль – переговоры, работать с поставщиками лучше напрямую.

Все что касается ИТ и автоматизации, то закупщики по собственной инициативе делать ничего не будут, если только будет поручение «сверху». То есть и тут, чтобы сдвинуть дело должен быть посыл со стороны руководства компании. Та же ERP – это уже устаревшая система, где можно найти только цены и категории, но детализации там нет. Сейчас весь мир переходит на облачное ПО и работает по примеру Amazon, где есть многоуровневые каталоги, удобные инструменты поиска, а чтобы заказать товар достаточно одного клика и дальше можно спокойно отслеживать статус заказа. В России пока пару компаний внедрили подобный инструмент, остальные утверждают и согласовывают бюджет, формируют заявки, размещают заказ – офлайн.

— Как вы оцениваете возможности российских электронных торговых площадок?

— То, что российские компании пользуются площадками – это уже шаг вперед от бумаги и Excel. Площадки собирают большое количество поставщиков с их предложениями, но они пока покрывают лишь часть закупочного процесса, который относится к торгам.

Многие компании, даже те, которые используют ЭТП, какую-то часть этого процесса делают у себя на портале. К примеру, выкладывают закупочную документацию, а там уже дают ссылку на ЭТП.

Другая часть процесса – согласование потребностей, планирование, консолидация происходит на бумаге внутри компании. Удивительно, что они искренне считают, что таким образом экономят свое время. ЭТП станут идеальными, когда начнут покрывать внутренние процессы компании.

При этом мы понимаем, что площадки пришли из мира госструктур, когда нужная была конкуренция и пул поставщиков и с этим они справились. Но теперь нужно, чтобы клиенты стали воспринимать площадки как универсальный инструмент, на котором возможно проводить все тендеры.

Еще одно «но» касается оплаты за ЭТП. Я считаю, что поставщики-победители не должны платить, потому что организатор конкурса – заказчик и он создает конкурентную среду, он и должен за нее платить. Если посмотреть на международную практику, то мировые корпорации редко используют ЭТП в том формате, который используется в России. Зачастую они внедряют специализированные SaaS инструменты, автоматизирующие полный цикл бизнес-процессов – Source to Settle, Purchase to Pay.  Там поставщику не надо платить за то, что он участвует в тендере. Но может платить за какие-либо дополнительные сервисы, если он хочет быть частью «Бизнес сети» определенного вендора, обмениваться транзакционными документами с клиентами (PO, Invoice и др.).

— Дайте советы специалистам в сфере закупок. Как строить карьеру? Где учиться управлению закупками? Как повысить свою значимость в компании?

— Нужно идти в компанию, где вас не будут считать маленьким винтиком. Закупщик – это не мальчик на побегушках, который оформляет документы, а человек, который занимается тендерно-договорной работой, категорийным менеджментом. Нужно выбирать компанию с закупочной культурой или хотя бы такую, где собственник заинтересован в ее создании.

Культура закупок – это осознание и понимание менеджментом значимости закупок, роли этого бизнес-процесса. Он должен четко представлять, чтобы купить что-то нужно не просто пойти к поставщику, а составить ТЗ, привлечь закупщиков, создать конкурентную среду. Это должен знать не отдел закупок, а менеджмент компании и доносить эти установки до своих подразделений, тогда люди начнут понимать свою роль в бизнес-процессе и захотят получить товар или услугу по оптимальной стоимости в честном конкурсе, сэкономив деньги компании. Прийти и сказать – «Мне надо!» – это отсутствие культуры.

Научиться всему можно на тренингах у нас в компании, общаясь лично со специалистами из профильной группы в Facebook. В любой компании нужно общаться со специалистами по разным категориям. Большой опыт можно получить у компаний, которые внедряют автоматизированные системы управления, у вендоров закупочного программного обеспечения. Они знают, каким должен быть оптимальный бизнес-процесс. Еще хороший вариант для опыта – консалтинговые компании. Важную роль играет не формальное обучение, а самообучение и общение со специалистами, выполняющими задачи, которым нужно научиться.

Ангелина Зеленькова, портал «Торг уместен». 15.04.19