Стереотипы, которые мешают гендиректору навести порядок в закупках

В России считается, что закупки — легко и просто, а производство и продажи — сложно. Руководители не уделяют закупкам должного внимания, что негативно отражается на прибыли и дивидендах акционеров.

Предлагаем перечень стереотипов, которые мешают генеральным директорам сократить затраты и искоренить коррупцию в закупках:

Закупки — это только отдел закупок
Реорганизация закупок — задача отдела закупок
Контроль за реорганизацией можно поручить заместителям
Для оптимизации закупок достаточно нанять junior-координатора
На зарплате закупщиков можно сэкономить
Руководители служб заинтересованы в экономии бюджета

Закупки — это только отдел закупок

Директора мыслят так: «функция закупок — отдел закупок». Однако на практике закупщики покрывают 20-30% закупок в компании. Например,они не покупают технические услуги, запчасти или ИТ-консалтинг. Эти направления закрывают владельцы бюджетов — начальники профильных функций.

Кроме этого эффективность работы отдела закупок зависит от всех, кто вовлечен в процесс. Возьмем закупку запчастей. В таких закупках производство — потребитель, техническая служба — внутренний клиент, логистика — доставка и хранение, финансы — учет, юристы — проверка поставщиков и договоров, казначейство — планирование и проведение оплат.

Получается, что генеральный директор делегирует вопросы управления закупками директору по закупкам, который курирует только небольшой кусок от всего процесса и лишь 20-30% категорий.

Вывод: для оптимизации закупок меняйте все процессы, структуры в компании и вовлекайте все функции.

Реорганизация закупок — задача отдела закупок

Требовать от директора по закупкам реорганизовать процесс — неправильный подход. У главы закупок другие компетенции, которые включают выполнение закупок и поддержку текущих процессов. Такой проект заведомо обречен на неудачу.

Пример из практики: неправильный подход к реорганизации привел к увольнению опытного директора по закупкам

К нам обратилась крупная промышленная компания. Гендиректор поставил задачу оптимизировать закупки и внедрить точки контроля для устранения злоупотреблений. Предыдущий проект по оптимизации, проведенный силами отдела закупок, был неудачным и привел к увольнению директора по закупкам.

Мы провели работы и выявили возможности для сокращения затрат на 15%, уменьшения запасов запчастей на 50%, сокращения сроков поставок с 2 месяцев до 2 недель. Мы дали рекомендации по повышению прозрачности закупок, оптимизации затрат, сокращению запасов, распределению функций и исключению злоупотреблений.

Вывод: для реорганизации системы закупок привлекайте проектных менеджеров с опытом работы в данных категориях.

Контроль за реорганизацией можно поручить заместителям

Часто бывает, что гендиректор занят продажами и производством, поэтому передает обязанности по контролю изменений системы закупок своему заместителю. Однако заместитель не всегда имеет достаточного влияния на руководителей отделов, которые начинают игнорировать новые требования.

К примеру, это произошло в промышленной компании, о которой мы рассказали выше. Когда директор по закупкам хотел изменить систему своими силами, руководители направлений не восприняли нововведения всерьез и не стали их внедрять. Технический отдел продолжил заниматься срочными заявками вместо стратегических проектов, производство отказалось привлекать закупщиков и продолжило покупать запчасти у постоянных поставщиков по завышенным ценам.

Вывод: чтобы реорганизация закупок прошла успешно лично контролируйте внедрение изменений, покажите, что вы — главный заказчик проекта.

Для оптимизации закупок достаточно нанять junior-координатора

К примеру, компания хочет оптимизировать затраты по ИТ и логистики. Для этого нанимает junior-координатора. В его обязанности входит сбор потребностей от инициаторов и размещение на торговой площадке. Задача координатора — собрать максимальное количество предложений от поставщиков, выбрать оптимальный вариант и сократить затраты по категориям.

Представим, к чему приведет найм junior-координатора

Так как компания не готова развивать службу закупок и вкладывать много средств в это направление сотруднику устанавливают зарплату не более 100 тысяч рублей. Соответственно нанимается специалист с минимальным опытом, который не может наладить взаимодействие с инициаторами и проекты начинают буксовать.

Минимальный опыт сотрудника не позволяет ему составить правильное ТЗ, что приводит к поступлению нерелевантных предложений от поставщиков. Из-за отсутствия опыта у сотрудника не хватает экспертизы и знаний, чтобы свести все КП воедино, проверить ТЗ на корректность, проследить за процессом конкурса. Результатом работы junior-координатора становится хаос, бюрократия и увеличение сроков закупок.

Вывод: для снижения затрат создавайте профессиональный отдел закупок или привлекайте компанию-аутсорсера с опытом оптимизации закупок в конкретных категориях.

На зарплате закупщиков можно сэкономить

Привлечение недостаточно опытных людей — одна из распространенных ошибок. Специалистами отдела закупок должны быть люди со стратегическим складом ума, которые умеют быстро решать проблемы, работать с цифрами, вести проекты и хорошо разбираться в категориях.

Часто гендиректор нанимает молодого специалиста, чтобы он быстро научился на собственных ошибках. Однако следует учитывать, что оплачивать ошибки будет компания ценой увеличения затрат на сотни тысяч или миллионы рублей.

Вывод: нанимайте опытных специалистов. Зарплата опытного закупщика составляет не менее 250 тысяч в месяц плюс компенсационный пакет.

Руководители служб заинтересованы в экономии бюджета

Гендиректор уверен, что руководители служб-инициаторов нацелены на оптимизацию затрат. Но экономии не происходит, потому что перед руководителями на первом месте стоит задача освоения бюджета. Им не выгодно оптимизировать затраты, так как тогда они получат урезанный бюджет на следующий год. Также руководитель должен учитывать, что грамотную оптимизацию закупок может провести менеджер, для которого закупки являются профильным направлением.

Вывод: выделяйте закупки в отдельную функцию и организовывайте независимый контроль закупок руководителями подразделений.

Подитог

Система закупок нуждается в постоянном контроле со стороны генерального директора. Только в этом случае можно сократить затраты и искоренить коррупцию в закупках.

Наши рекомендации:

  • при реорганизации меняйте все процессы и структуры в компании
  • для улучшения системы закупок привлекайте опытных проектных менеджеров и лично контролируйте их работу
  • не экономьте на зарплатах закупщиков или гонорарах аутсорсеров
  • для сокращения затрат постоянно проверяйте работу всех служб

Для начала задайте простые на первый взгляд вопросы:

  • правильно ли работают мои менеджеры?
  • есть ли потенциал в закупках?
  • как устроены процессы в других компаниях?
  • автоматизирован ли процесс закупок?
  • оптимальное ли у нас количество сотрудников в закупках?
  • правильно ли расходуется бюджет?
  • адекватный ли у нас уровень затрат?
  • какие лучшие практики есть на рынке, которые мы не применяем?

Если вы хотите привлечь к оптимизации системы закупок опытных проектных менеджеров, мы готовы заняться вашими закупками. Напишите нам и обсудим варианты сотрудничества.

Оцените полезность статьи

Поделиться статьей:

В чем разница между purchasing и procurement и почему это важно?

1 марта 2019

Проверьте, следуете ли вы этим 7 правилам оптимизации процесса закупок

19 февраля 2019