Во многих российских компаниях для борьбы с коррупцией в закупках применяют бюрократические меры – не столько эффективные, сколько усложняющие рабочий процесс.

Всесильные службы безопасности, не имея достаточной компетенции, подходят к делу формально и становятся дополнительным барьером для всех участников. Представители тендерных комитетов (еще один распространенный способ контроля) опираются на данные от организатора тендера, не всегда имея возможность проверить их обоснованность. Финконтролеры проверяют не конкурс и коммерческие условия, а счета и заявки на оплату, т.е. действуют уже постфактум. Ну а бороться с коррупционными схемами путем “ручного управления”, каждый раз привлекая к проверке счетов высшее руководство компании, это образцовая стрельба по воробьям из административной пушки.

Чем больше в компаниях пытаются побороть коррупцию “запретительным” путем, тем чаще организатор закупки теряет мотивацию провести ее эффективно.

Ключевая проблема, на которую следует обратить внимание руководителям, это конфликт интересов возникающий, когда инициатор закупки является держателем бюджета и одновременно организует процесс выбора поставщика и заключения контракта. Например, ИТ директор формирует спецификацию на поставку серверов, организует тендер и выбирает поставщика.

Нужно понимать, что коррупция возникает не только во время проведения тендера, но и на последующих этапах: в ходе согласования и размещения заказа, приемки, оплаты, – и этот процесс (procure-to-pay) также следует регламентировать и контролировать. Мы сталкивались с ситуациями, когда отлично выполненная работа менеджера по закупкам перечеркивалась исполнителем, увеличивавшим стоимость контракта за счет дополнительных работ, заказа незаконтрактованных позиций и т.п.

Разумеется, любую процедуру можно обойти, и, если человек решил обмануть компанию, его будет нелегко остановить или даже обнаружить. Однако грамотно продуманная стратегия существенно повышает риски для коррупционера. Перечислим основные ее составляющие, которые позволят предотвращать коррупцию, а не бороться с ее последствиями:

1.  Внедрите правила разделения ответственности (SOD), принцип «четырех глаз». Закупочные функции должны быть отделены от инициаторов и полностью переданы в независимое подразделение, подчиненное гендиректору.

2.  Отдел закупок должен покрывать все категории закупок в компании. Если не хватает ресурсов или экспертизы в какой-либо категории, привлекайте экспертов со стороны.

3.  Для выявления нарушений  , не реже одного раза в год проводите независимый аудит по уже проведенным конкурсам. Например, в одной компании провели конкурс на стоимость человеко-часа программистов: получили минимальную цену, выбрали партнера, заключили контракт. А по прошествии года анализ выявил, что на создание интернет-магазина компания потратила 6 млн рублей при том, что рыночная цена работ не превышала 1 миллиона.

4.  Разработайте политику compliance, отразив ключевые моменты, касающиеся потенциального конфликта интересов. И пусть аудиторы рапортуют обо всех нестыковках независимому члену совета директоров, – иначе в случае выявления крупных коррупционных схем у менеджмента может возникнуть соблазн скрыть информацию от акционеров.

5.  Внедрите политику информирования о нарушениях (Whistleblowing policy). Оповестите сотрудников и партнеров, что обо всех таких случаях теперь можно анонимно сообщать руководству. Заведите для этого на корпоративном сайте специальную форму или укажите email/телефон.

6.  Развивайте в корпоративной культуре элементы открытости и прозрачности: публикуйте итоги конкурсов на сайте компании, информируйте о критериях выбора поставщиков, поддерживайте обратную связь с контрагентами и сотрудниками. Например, опросив собственных сотрудников, вы сможете выяснить, что трэвел-агентство завышает стоимость билетов и гостиниц на 20-25 %.

7.  Автоматизируйте процесс закупок. Это не только сэкономит вам 10-15 % затрат, но и ограничит возможности для манипуляций, т.к. все документы и контакты, связанные с тендером, будут доступны для аудита в единой базе, а действия будут протоколироваться.

8.  Внедрите тендерную процедуру, регламентирующую процесс закупок по всем категориям товаров и услуг. В процедуре укажите лимиты авторизации закупок по суммам (Delegation of Authority). Например, все закупки на сумму 5-10 млн руб. утверждает директор по закупкам, 10-25 млн – финансовый директор, а свыше 25 млн – гендиректор. Введите правило, по которому все закупки на сумму свыше 500 тыс. руб. должны обосновываться коммерческими предложениями от нескольких поставщиков, а также сравнением по стоимости, срокам и качеству.

9.  Обратите внимание на “узкие места” в компании, которые могут стимулировать коррупцию. Например, зарплаты у сотрудников, принимающих ключевые решения по закупкам, не должны быть ниже рыночных, иначе экономия средств на ФОТ обернется систематической переплатой поставщикам. А умелую экономию затрат стоит мотивировать вознаграждениями, чтобы сотрудникам не приходило в голову придумывать себе стимулы самостоятельно.

10.  Сделайте работу отдела закупок более интересной и эффективной: устраните лишние звенья согласования контрактов; разработайте шаблоны, которые помогут инициаторам оформить свои потребности; установите лимиты, в рамках которых они смогут действовать без привлечения специалистов.

11.  В отдел закупок подбирайте сотрудников, увлеченных содержанием работы, корпоративной культурой и нацеленных на профессиональный рост. Такие люди будут менее предрасположены к участию в коррупционных схемах.

А все перечисленные методы можно свести к одной ключевой рекомендации: нужно создать в компании такие условия, при которых стимулы для получения незаконного обогащения при закупках сведутся к минимуму, а проведение честных сделок окажется более выгодным, удобным и безопасным!

Текст из статьи, опубликованной в газете Ведомости, оригинал статьи можно найти по этой ссылке.