Как повысить эффективность тейловых закупок

Тейловые закупки (tail spend) составляют в большинстве компаний 20% от всех расходов. Несмотря на столь значительную долю в расходной части бюджетов, на данные закупки практически не обращают внимания, так как считается, что они незначительны и от проектов в этой сфере нет большой отдачи. В статье мы расскажем, почему нужно оптимизировать эти расходы и как это сделать, в том числе приведем примеры из нашей практики.

Читайте в статье:
Что такое тейловые закупки
В чем проблема тейловых закупок
Как мы решаем проблему с тейловыми закупками
Какая структура нужна для оптимизации тейловых закупок
5 вариантов создания необходимой структуры
Какие ИТ-системы использовать для оптимизации тейловых затрат
Пример оптимизации тейловых закупок

Что такое тейловые закупки

К тейловым закупкам относят:

  • тактические, непрогнозируемые, мелкостоимостные и срочные закупки
  • закупки с большим количеством транзакций и поставщиков
  • плохо управляемые затраты
  • закупки, в которых отсутствует детализация по затратам

Во многих компаниях тейловые затраты не покрыты отделом закупок, поэтому ими занимаются отделы, которые самостоятельно закупают товары и заказывают услуги для своих нужд: ИТ, HR, производство и др. Эти сотрудники не только не обладают необходимыми компетенциями для оптимизации закупок, но перед ними и не стоит такой цели. Как результат компании теряют значительные средства из-за неправильной организации закупок.

В некоторых компаниях отдел закупок эти категории покрывает, но они не являются приоритетными для закупщиков ввиду малой стоимости и небольшой отдачи.

Считается, что тейловые закупки занимают 20% от общего числа расходов

В тейловые закупки могут попадать различные категории — от тренингов до услуг по ремонту зданий, оснащению ИТ-оборудованием, маркетинговые затраты, категории MRO и т.д.

Тейловые закупки могут присутствовать во всех категориях

В чем проблема тейловых закупок

Тейловые затраты многим компаниям представляются в виде клубка, который трудно распутать.

Выделим основные боли, связанные с тейловыми закупками:

  • требуют значительного объема трудозатрат из-за обработки большого количества мелкостоимостных и разовых закупок
  • приводят к неэффективному использованию средств и завышению затрат, если закупками занимаются непрофессионалы
  • отвлекают закупщиков и не дают возможность сфокусироваться на крупных категориях, в случаях, когда эти затраты покрываются отделом закупок
  • приводят к заморозке оборотного капитала из-за коротких сроков отсрочки платежей и высоких запасов

Рассмотрим пример из нашей практики

К нам обратилась FMCG компания с проблемой раздутых затрат в категории MRO — ремни, фильтры, КИПы, ножи, запчасти, масла и другие виды закупок для технической службы.

Затраты в год: 1,5 млн долларов
Проблема: свыше 1200 транзакций, больше 320 поставщиков, 40 000 наименований, завышенные затраты и большой объем запасов. Основной объем закупок проходил спотово, отсутствовала консолидация, а действующие соглашения не покрывали и половину потребностей.

По большинству расходов действовал ручной процесс закупок и управляли им сотрудники складов. Отдел закупок покрывал категорию только частично, так как не хватало ресурсов и экспертизы. В случае с данной компанией нам удалось распутать клубок тейловых закупок и сократить затраты на 20% — 300 тыс. долларов в год.

Как мы решаем проблему с тейловыми закупками

Итак, делимся нашей методологией решения проблем тейловых закупок на приведенном примере. Эту технику вы можете адаптировать для своей компании.

1. Анализ и сегментация данных

Мы выгрузили данные по всем затратам на закупку за год и информацию по всем поставщикам. Далее, данные консолидировали, агрегировали и поделили на сегменты: скрытый хвост, голова, середина и хвост хвоста.

Так выглядела картина по затратам после проведенного анализа и сегментации

Как видно по иллюстрации большая часть затрат сосредоточена в зоне «стратегически управляемых затрат». Это означает, что по этим затратам провели полноценный сорсинг, подготовили профессиональные контракты, провели переговоры по оптимизации цен, сроков поставок, отсрочки платежа и т.п.

2. Выявление «скрытого» хвоста

Мы выявили значительную часть затрат, которая была связана с заказами у крупных поставщиков товаров или услуг, но при этом не покрывалась достигнутыми соглашениями. Происходило это по разным причинам. Например, произошла смена спецификаций, заказ нового товара или услуги, повторный заказ поставщику на неконкурентной основе. Все эти затраты стали «скрытым хвостом», который удалось обнаружить после глубокого анализа затрат и детализаций заказов.

3. Отсечка там, где начинается настоящий хвост

Для своих клиентов мы определили лимит 5 млн. рублей, после которого имеет смысл переводить категорию «в стратегическую». Для своих расходов вы можете сами определить этот лимит в зависимости от затрат и размеров компании. После этого мы поделили закупки по значимости на «середину» и «хвост» хвоста. В нашем случае нижний лимит составлял 300 тыс. рублей.

На наш взгляд, вторая и третья зоны плохо управлялись из-за малоценности и спотовости. В этих зонах было завышение затрат и поэтому акцент мы решили делать на консолидацию и конкурентные процессы. В четвертой зоне проблемы возникали из-за большого количества транзакций и временных затрат на их обработку, поэтому здесь нужно было сосредоточить усилия на автоматизации и сокращении количества поставщиков.

4. Работа с сегментами

Первый сегмент перевели в стратегическое управление, покрыли соглашениями, договорились с поставщиками по этим дополнительным объемам.

Второй сегмент преобразовали следующим образом:

  • перевели часть затрат в стратегический сегмент путем заключения соглашений с крупными компаниями либо путем консолидации нескольких категорий.
  • часть затрат оставили в сегменте «спот», но при этом покрыли ресурсами отдела закупок

Третий и четвертый сегменты перевели в категорию «автоматизация или самообслуживание» за счет введения внутренних и внешних электронных каталогов, инструментов для самостоятельного поиска, выбора поставщиков и материалов.

На графике видно, что должно получиться после прохождения всех этапов

Какая структура нужна для повышения эффективности тейловых закупок

Для реализации предлагаемого алгоритма в рамках компании потребуются трудовые ресурсы.

На наш взгляд, нужны две категории специалистов:

1. Категорийные и сорсинг менеджеры для перевода части хвоста в «стратегический управляемые затраты»

Эти специалисты проводят консолидацию, управляют спросом, унифицируют и категоризируют спенд, проводят сорсинг, составляют стратегии. По сути, это стандартная работа категорийного менеджера, но проведенная на более высоком уровне с применением аналитики, инструментов и категорийной экспертизы.

2. Spotbuy desk для малоценных, разовых и непрогнозируемых закупок

Задача этих сотрудников (спот баеров) разгрузить категорийщиков, обеспечить сервис для внутренних клиентов по заявкам и получить экономии по проведенным закупкам.

Обязанности Spotbuy desk:

  • проводить упрощенный сорсинг, небольшие и быстрые тендеры среди предквалифицированных поставщиков
  • анализировать затраты, получать и обрабатывать заявки на закупки от инициаторов, дорабатывать технические задания
  • мониторить транзакции, затраты по своей категории для автоматизации или перевода в стратегический сегмент

Как работает Spotbuy desk

При данной схеме категорийные менеджеры разрабатывают для инициаторов все возможные варианты для закупок. Инициатор или операционный баер смотрит, есть ли поставщик и цена для этой категории. Если нет, то он обращается в spot buy desk.

Далее, спот баер решает, если позиция есть в контракте либо каталоге с текущим поставщиком, то направляет к нему. Если позиции нет, то проводит спотовую закупку самостоятельно либо передает категорийному менеджеру, если по данной закупке большие затраты.

Так выглядит схема работы с спот баером

5 вариантов создания необходимой структуры

1.Найм сотрудников

Нужно заметить, что в условиях кризиса это решение подойдет не всем компаниям.

2.Перераспределение внутри компании

Например, использование менее опытных сотрудников отдела закупок для спотовых закупок. Также часто бывает, что внутри функций есть свои «скрытые закупщики», можно договориться с функциями о том, что вы покрываете их категории, но взамен берете FTE из этой функции.

3.Аутсорсинг / ко-сорсинг

Аутсорсинг пригодится, когда у вас нет времени на найм и перераспределение обязанностей или если внутри не хватает экспертизы и ресурсов, а результаты нужны еще вчера. Ко-сорсинг — вариант, когда формально сотрудник находится в структуре аутсорсинговой компании, но интегрирован в вашу структуру. При этом сотрудник подчиняется вам и вы им управляете. В России эта схема называлась до недавних времен аутстаффингом, а после запрета этого вида услуг аутсорсингом.

4.Инициаторы под надзором закупок

Например, вы можете привлечь инициаторов по суммам ниже определенного уровня или в случаях, когда инициатор имеет навыки закупщика и хорошо разбирается в рынке. Вы даете ему инструменты, шаблоны, поставщиков и он под вашим руководством и с вашей поддержкой проводит закупку. Минус этой схемы в том, что инициатор может быть заинтересован в конкретных поставщиках, что не гарантирует создание конкурентной среды. Кроме этого, инициаторы могут быть недовольны таким развитием событий, потому что основная работа ложится на них, а вы получаете лавры.

5.Трейдхаус

Трейдхаус — хороший вариант для небольших закупок, которые нельзя консолидировать. Например, срочные, мелкостоимостные закупки и затраты без привязки к категории. Схема следующая: вы определяете стоимость услуг трейдхауса — 15-20% от суммы либо можно привязаться к транзакции. Он предоставляет аналитику у кого, по каким ценам купил, выделяя отдельно стоимость своих услуг.

Однако, трейдхаус плохо подходит для второго и третьего сегментов, потому что при более высокой стоимости закупок он может завышать затраты из-за отсутствия заинтересованности в экономии. Подробнее про плюсы и минусы трейдхаусов читайте здесь.

Какие ИТ-системы использовать для оптимизации тейловых затрат

Помимо создания структуры мы советуем внедрять ИТ-системы — инструменты S2C, P2P, внутренние и внешние электронные каталоги, digital-инструменты (AI и RPA), P-cards.

S2C

Состоит из трех частей: eSourcing, управление поставщиками и управление контрактами.

Модуль eSourcing помогает:

  1. быстрее и с большей отдачей проводить запросы предложений, информации, электронные аукционы. В среднем экономия по автоматизированным мероприятиям составляет на 6-10% больше, чем без автоматизации.
  2. экономить время, если у вас есть шаблоны RFP, контакты поставщиков в системе и вам остается лишь нажать на несколько кнопок.
  3. добиться большей прозрачности и устранить коррупционные риски, что повысит доверие к закупочным процессам.

Модуль управления контрактами позволяет автоматически конвертировать итоги сорсинга в контракт по заранее согласованным шаблонам, а также согласовывать и подписывать контракты в онлайн-режиме.

Модуль управления поставщиками позволяет предквалифицировать поставщиков, хранить всю информацию по поставщикам в системе, создать единую базу действующих и потенциальных поставщиков для всей компании с рейтингами, привязкой к категориям и т.п.

P2P

Большой эффект при оптимизации тейловых затрат дают электронные каталоги. После их внедрения большая часть заявок минует отдел закупок и идет напрямую утвержденным поставщикам по заранее согласованным отделом закупок ценам и условиям. Но для этого нужны карточки материалов, созданные по основной номенклатуре.

P-cards

В Европе и США для управления тейловыми закупками активно используется P-cards — корпоративные карты с определенным лимитом. Сотрудник в рамках лимита может проводить закупки по карте у утвержденных поставщиков. В конце периода компания получает детализацию затрат и проводит инвойс. В России эта практика не сильно распространена.

Пример оптимизации тейловых закупок

Заказчик: крупная производственная компания с несколькими заводами.

Ситуация: на каждом заводе запчасти закупались в спотовом режиме. Руководитель направления закупок вместе с командой закупщиков занимался тендерами по каждой поставке, мотивируя это тем, что технари не предоставляют план закупок, а все товары необходимы в сжатые сроки.

Что мы сделали: выделили подкатегории, провели унификацию номенклатуры и получили прогнозные объемы исходя из истории потребления. Аналитику взяли в SAP и дополнили ее информацией от поставщиков. Консолидировали спенд по заводам и провели несколько крупных тендеров по направлениям: инструменты, фильтры, подшипники.

Далее, определили три категории и решили, кто ими занимается:

  • 1 категория — затраты, которые покрываются крупными соглашениями. Их передали инициаторам для проведения закупок напрямую по каталогам
  • 2 категория — спотовые закупки, которые находятся в ведении спотового закупщика и он работает через тендер с предквалифицированными поставщиками
  • 3 категория — все, что осталось. Эти закупки передали инициаторам с данными онлайн магазинов, контактами, скидками от каталогов и установленными лимитами.
На графике видно, что мы выделили три категории

Результат: разгрузили отдел закупок, снизили расходы на 20%, ввели четкие и понятные процессы работы, что позволило снять напряженность между закупщиками и инициаторами.

Итог

Избавиться от тейловых закупок невозможно, поэтому для них нужно менять процессы и упрощать все процедуры. Для начала установите лимиты для самостоятельных закупок, упростите согласования, составьте матрицу принятия решений и внедрите fast tracking для простых закупок.
После этих шагов проведите предварительную работу по созданию шаблонов контрактов, предквалификации поставщиков, созданию карточек материалов. Также мы рекомендуем внедрять ИТ системы — инструменты S2C, P2P, внутренние и внешние электронные каталоги, digital-инструменты (AI и RPA).

Если у вас есть вопросы по оптимизации тейловых закупок в вашей компании — напишите нам, мы бесплатно проанализируем ваши затраты и составим предложение для решения проблем с тейловыми закупками.

Оцените полезность статьи

Поделиться статьей:

Почему лучше не делать интеграцию ИТ-решений для закупок с ERP?

7 ноября 2019

Почему отделение закупок от инициаторов ведет к уменьшению расходов на 20-30%

7 ноября 2019