В отечественных компаниях считается, что закупки – это легко.
Руководители часто не уделяют закупкам должного внимания, фокусируясь на производстве и продажах. Ниже представлю рекомендации, которые помогут вам сделать процесс закупок более эффективным.

Пять фактов о закупках, которые нужно знать генеральному директору:

1. Закупки – это не только отдел закупок

Эта функция охватывает все подразделения компании. Зачастую отдел закупок покрывает только небольшую часть категорий, большую часть выполняют топ-менеджеры.

Закупки – это не только тендеры. Они включают процессы от заявки до оплаты, развитие поставщиков, претензионную работу и т.д. Закупки тесно связаны с логистикой, финансами, производством.

Хотите улучшить закупки в целом – нужно менять процессы во всей компании и ее структуру, в том числе формирование потребности, планирование и управление запасами.

2. Выполнение закупок и реорганизация закупок – это совершенно разные активности

Если вы нацелены на результат, то для улучшения процессов нужен проектный менеджер с подобным опытом. Он должен поддерживать связь со всеми топ-менеджерами, отчитываясь непосредственно руководителю компании.

Директор по закупкам не должен заниматься реорганизацией. Его компетенция – выполнение текущих процессов и задач.

3. Изменения в закупках должен курировать лично генеральный директор

В противном случае топ-менеджеры будут игнорировать требования проектного менеджера.

Нередко генеральные директоры недооценивают масштаб необходимых изменений в закупках, и поэтому делегируют эту задачу кому-либо из руководителей отделов (например CFO), который не имеет достаточного влияния на остальных топ-менеджеров.

Генеральному директору нужно владеть ситуацией в закупках и иметь независимые рычаги контроля этой функции, не отдавая ее другим сотрудникам без должных компетенций.

4. В закупках не работают поверхностные решения

«Для обеспечения конкуренции на торгах мы хотим нанять джуниор-координатора, который будет собирать потребность от инициаторов и выкладывать на торговую площадку, в дальнейшем поставщики сами будут давать предложения». Это в корне неверный подход, который создаст лишь хаос и обилие бюрократии. Младший координатор не будет обладать ни опытом, ни знаниями, чтобы проводить полноценный сорсинг, а его действия будут лишь имитацией закупочного процесса.

Не тратьте время впустую. На закупки нужно выделять полноценный ресурс, с правильными компетенциями и полномочиями.

5. Нельзя экономить на сотрудниках отдела закупок

Это должны быть грамотные стратеги, люди, умеющие решать проблемы, работать с цифрами, вести проекты, хорошо разбираться в категориях.

Брать неопытного специалиста неэффективно: он будет учиться на ошибках, которые будет оплачивать компания. Если в компании нет подходящего специалиста – нанимайте менеджера или берите на аутсорсинг.

Оплата работы профессионала – от 250 тысяч рублей в месяц + компенсационный пакет.

Руководители служб зачастую убеждены, что у них все успешно. Однако генеральный директор должен курировать их работу, иначе прогресса в закупках не будет.

• Правильно ли работают мои менеджеры?
•  Есть ли потенциал в закупках?
• Как устроены процессы в других компаниях?
• Автоматизирован ли у нас процесс закупок?
• Оптимальное ли у нас количество сотрудников в закупках?
• Правильно ли расходуется бюджет?
• Адекватный ли у нас уровень затрат?
• Какие топ-практики на рынке стоит включить в нашу работу?

Эти вопросы включены в аудит, которую не должен выполнять сам отдел закупок. Это отдельная функция, требующая объективной оценки – работа сторонних консультантов. Курирует аудит независимый топ-менеджер, например CFO.

Генеральный директор может не знать всех деталей закупок, не обязан глубоко разбираться в закупках. Но его прямая обязанность – ставить задачи и следить за тем, чтобы система закупок работала корректно.