Публикации

Онлайн-журнал «Финансовый директор», 6 июня 2017

Как закупщику повысить свою стоимость в компании
Зелим Сулейманов, CEO компании PrECA

Акционеры и топ-менеджмент зачастую недооценивают роль функции закупок, рассматривая их исключительно как центр расходов. Это негативно отражается и на зарплате сотрудников отдела закупок. В статье описаны 10 проверенных способов увеличения заработка закупщика, основанные на личном опыте автора и его коллег.

https://fd.ru/articles/158700-sqb-17-m6-kak-zakupshchiku-povysit-svoyu-stoimost-v-kompanii

Онлайн-журнал CFO CAFE, 27 апреля 2017

Коллективные закупки: что это и как это работает (часть 2)
Зелим Сулейманов, CEO компании PrECA

В первой части статьи мы рассказали о преимуществах коллективных закупок и о том, как выбрать категории и партнеров по пулу. Во второй части речь пойдет о схеме проведения таких закупок.

http://cfocafe.co/kollektivnye-zakupki-part-2-2/

Онлайн-журнал CFO CAFE, 19 апреля 2017

Коллективные закупки: что это и как это работает (часть 1)
Зелим Сулейманов, CEO компании PrECA

В случаях, когда объемы закупок по отдельным категориям  незначительны, компания вынуждена заключать контакт с поставщиком по завышенным ценам, кроме того, растут затраты на логистику, а вот качество закупаемого товара или сервиса может страдать. В этой ситуации поможет схема коллективных закупок. О том, как работают коллективные закупки, читайте в статье.

http://cfocafe.co/kollektivnye-zakupki-part-1/

Онлайн-журнал CFO CAFE, 3 апреля 2017

Охота на закупщиков: как найти классных специалистов
Зелим Сулейманов, CEO компании PrECA

Найти профессиональных специалистов в отдел закупок – проблема для многих управленцев. В этой статье мы рассказываем о своих техниках подбора, а вы выбирайте, какие из них подходят вашему бизнесу.

http://cfocafe.co/ohota-na-zakupschikov/

Онлайн-газета ВЕДОМОСТИ, 5 октября 2016

Как побороть коррупцию в закупках
Зелим Сулейманов, CEO компании PrECA

Много публикаций на тему борьбы с коррупцией в госзакупках, но в основном о уже произошедших случаях коррупции. Но в частных компаниях также бывают случаи коррупции и завышения затрат. Мы рассказали о том, как создать систему, при которой вероятность возникновения коррупционных кейсов будет сведена к минимуму. Статья будет полезна генеральным и финансовым директорам крупных компаний. Основа: сильная система комплаенс и передача функции закупок профессионалам, устранение конфликта интересов.

http://www.vedomosti.ru/management/blogs/2016/10/05/659639-poborot-korruptsiyu

Онлайн-журнал CFO CAFE29 июня 2016

Как избежать ошибок в ходе автоматизации закупок
Зелим Сулейманов, CEO компании PrECA

В предыдущей статье про автоматизацию закупок мы изложили последовательность шагов, необходимых для перевода закупочного бизнес-процесса на современный технологический уровень. Теперь давайте разберем типичные ошибки, совершаемые инициаторами автоматизации.

http://cfocafe.co/kak-izbezhat-oshibok-zakupki/

Онлайн-журнал CFO CAFE22 июня 2016

10 шагов к автоматизации закупок
Зелим Сулейманов, CEO компании PrECA

В условиях кризиса многие российские компании начали задумываться о повышении эффективности закупок путем автоматизации. Решение похвальное, и крайне важно выбрать правильный подход, чтобы не наломать дров и не приобрести вместо экономии лишнюю головную боль. Мы решили помочь начинающим и подготовили для них удобную памятку. Выполнение следующих десяти шагов позволит инициаторам автоматизации найти подходящее решение, сэкономить время и избежать дополнительных трат.

http://cfocafe.co/10-shagov-k-avtomatisatsii-zakupok/

Онлайн-журнал CFO CAFE25 мая 2016

Как сократить расходы на 37%, передав закупки на аутсорсинг
Антон Трунин, Руководитель службы закупок AGC Glass

Кейс от директора по закупкам AGC Anton Trunin о нашем проекте по сокращению затрат на услуги связи в Asahi Glass Corp. AGC - мировой лидер по производству стекла для автомобильной индустрии и строительного сектора. 

Антон детально описал как работает аутсорсинг закупок на практике и на что обращать внимание когда работаешь с аутсорсером. Что включает в себя оптимизация затрат? Как выстроить отношения? Как построить модель ценообразования?

Как сократить расходы на 37%, передав закупки на аутсорсинг

Онлайн-журнал «Финансовый директор», 22 марта 2016

Нужны ли финансовому директору закупки?
Зелим Сулейманов, CEO PrECA

Предлагаю обсудить, должен ли руководитель отдела закупок подчиняться финансовому директору. Для финансового директора в приоритете финансовые вопросы – кредитование, бюджетирование, отчетность. Поэтому закупками он занимается по остаточному принципу: если хватит времени.

Нужны ли финансовому директору закупки?

Онлайн-журнал «Финансовый директор», 16 февраля 2016

Управление цепочками поставок и закупки: в чем разница
Зелим Сулейманов, CEO PrECA

В своей работе я нередко сталкиваюсь с заблуждением: люди не видят разницы между закупками и управлением цепочками поставок (SCM). Причем, что удивительно, такого подхода придерживаются даже сотрудники авторитетных консалтинговых компаний – BCG, McKinsey, PWC и др.

Управление цепочками поставок и закупки: в чем разница

Онлайн-журнал «Финансовый директор», 11 декабря 2015

Как повысить эффективность закупок в компании: пошаговая инструкция
Зелим Сулейманов, CEO PrECA
 
Что делать, если анализ эффективности закупок показал, что всё далеко не так радужно, как думалось? Главное — действовать пошагово и системно.
Мы разработали 11 основных шагов по эффективной организации и реструктуризации процесса закупок. Здесь и сокращение затрат, со смещением фокуса на стратегические категории, и новый взгляд на управление поставщиками, и постоянный сорсинг, и выведение закупок из зоны комфорта.
Каждый шаг сам по себе уже может повысить эффективность закупок, но только системный подход позволит изменить ситуацию кардинально.
По мнению Романа Борисова, финансового директора Inventive Retail Group, такой подход действительно результативен и может принести до 15-20% снижения затрат. А финансовый директор "К-раута" (финская сеть DIY) Анна Афонина уверена, что анализ эффективности закупок и последующая их оптимизация по силам каждой компании. Более того, этот процесс должен быть регулярным.
 
 

Онлайн-журнал «Финансовый директор», 11 декабря 2015

12 причин, которые мешают отделу закупок работать эффективно
Зелим Сулейманов, CEO PrECA

Говорить об анализе эффективности закупок можно долго. Только будет ли в этом толк, если не разобраться в реальной результативности их работы?
Если оборот вашей компании составляет более 1 млрд рублей, а на долю закупок приходится 20 и более процентов затрат, вопрос оптимизации снабжения должен стоять перед вами достаточно остро. 
Загвоздка в том, что функции отдела закупок довольно объемны, а вот эффективность зачастую оставляет желать лучшего. И далеко не всегда причины этой неэффективности лежат на поверхности.
На первом этапе вы вполне можете разобраться самостоятельно.
 
Я проанализировал 125 интервью с высшим менеджментом российских и международных компаний и выделил 12 основных причин, которые реально мешают результативной работе закупок. Кроме того, Анна Афонина, финансовый директор "К-раута" (финская сеть DIY) и Андрей Комаров, директор по контролю за инвестициями X5 Retail Group, оставили ценные замечания по этому вопросу и выделили еще несколько причин.
 

 

Отчет компании Гартнер, декабрь 2015

Магический квадрант пакетов приложений «от заявки до оплаты» (P2P) для непрямых закупок
Магнус Бергфорс, Паоло Мальинверно, Дебора Р. Уилсон

Глобальные лидеры осваивают развивающийся рынок пакетов приложений «от заявки до оплаты» (P2P). Лидеры в сфере закупок, управления цепями поставок и IT могут использовать этот отчет для оценки ведущих вендоров решений, соперничающих на мировом рынке.

Автоматизация процесса закупок — закономерный этап развития рынка, начавшийся еще в 1990-х гг. Однако именно в последние годы количество интегрированных решений формата «от заявки до оплаты» (procure-to-pay или P2P) стало поистине впечатляющим.
 
С развитием Интернета и электронных технологий функция закупок, превратилась в инструмент, который помогает экономить расходы и извлекать дополнительную прибыль. Благодаря автоматизации процесса закупок от первичной заявки до момента оплаты, бизнес получил возможность управлять затратами с выгодой, перераспределяя время, финансы и трудовые ресурсы на решение других задач.
 
Пакеты приложений «от заявки до оплаты» (P2P) – это набор интегрированных решений, поддерживающих операции в закупках, включая функциональность электронных закупок, возможности управления каталогами, электронное выставление счетов, модули APIA и многое другое. В представленном отчете содержится рейтинг таких решений с указанием их основных преимуществ и недостатков. Рейтинг составлен на основе оценки рыночной ситуации и отзывов пользователей. В отобранный аналитиками Gartner список вендоров попали не только глобальные лидеры в разработке IT-продуктов для управления закупками, но и нишевые игроки, а также «темные лошадки», завоевавшие долю рынка благодаря инновационным подходам к вопросу оптимизации затрат. Ведущие поставщики решений procure to pay помещены в «магический квадрант» – наглядную схему, в которой каждому вендору отведено место согласно его рыночной стратегии.
 
Отчет подготовлен компанией Gartner в марте 2015 и переведен компанией PrECA.
Основная цель, которую мы преследовали, переводя этот отчет, — помочь вам сориентироваться во всем спектре возможных пакетов приложений P2P для автоматизации закупок. Изучив «Магический Квадрант пакетов предложений P2P для непрямых закупок», вы сможете подобрать оптимальное технологическое решение, отвечающее целям, задачам и организационной структуре вашего бизнеса.
Отчет будет интересен как специалистам в сфере закупок, так и профессионалам в других областях (финансы, управление цепочками поставок, ИТ), ищущим возможности сокращения затрат для своего предприятия.

Отчет компании Гартнер, октябрь 2015

«Магический Квадрант пакетов приложений для стратегического сорсинга»
Дебора Р. Уилсон, Ричард Адамс, Магнус Бергфорс

По мере развития рынка прикладных программных продуктов для стратегического сорсинга, на этом рынке появляются глобальные лидеры. Лидеры в области ИТ, закупок и цепочек поставок могут пользоваться данным отчетом для оценки вендоров топовых решений, конкурирующих на глобальном рынке.

Отчет компании Гартнер "Магический Квадрант пакетов приложений для стратегического сорсинга"

Журнал «Финансовый директор», №3, март 2014

«Можно ли достичь существенной экономии расходов на деловые поездки?»
Гаяне Асатрян, финансовый директор CSI Vostok Россия, считает, что тревел-политика не будет работать, пока компания не обеспечит должный контроль за соблюдением ее положений.

«Чем выше доля затрат на командировки в общей сумме расходов, тем тщательнее нужно планировать бюджет. Но на практике руководители отделов командировочные расходы на следующий год часто определяют одной строкой: фактические расходы за прошлый год увеличивают на определенный процент. Такой подход способствует ежегодному росту расходов и раздуванию бюджета. Наиболее прогрессивным методом является бюджетирование с чистого листа (zero-based budgeting), когда каждую цифру необходимо обосновать, не опираясь на данные прошлых лет. Командировочные расходы должны планироваться по каждому человеку в разрезе города, клиента, причин и количества поездок и т.д. Анализ позволяет исключить неэффективные поездки: к примеру, дублирующие, групповые «за компанию», нерациональные с точки зрения баланса «выгода — расходы» по продвигаемому виду продукции.»

Фактические расходы должны иметь тот же уровень детализации, что и планируемые. Иначе их сравнение будет невозможным. Этого можно достичь за счет использования облачных технологий, предлагаемых тревел-агентствами, оказывающими услуги по организации деловых поездок. Именно такое решение позволило нашей компании снизить командировочные расходы на 15 процентов.

Действенный способ оптимизации расходов на деловые поездки — введение лимитов на стоимость проживания в отелях, классы обслуживания, трансфер, представительские расходы и т. д. Лимиты могут меняться как от должности сотрудника, так и от направления и длительности поездки. В политике лучше указать в отдельном приложении все виды расходов, которые лимитируются (см. таблицу).

 

ТАБЛИЦА. Установление лимитов на командировочные расходы

Город Лимит стоимости проживания в гостинице Суточные Проезд по месту пребывания (без подтверждающих документов)
По России и СНГ, за исключением крупных городов (см. ниже) 4500 руб/сутки 1200 руб/сутки 500 руб/сутки
Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Киев 6000 руб/сутки 1500 руб/сутки 1000 руб/сутки
Европа 150 евро/сутки 70 евро/сутки 20 евро/сутки

Авиабилеты. В тревел-политике обычно устанавливаются ограничения по тарифу авиабилетов. Однако, указывая, что это должен быть, к примеру, экономичный тариф, не раскрывают самого понятия. На практике эконом-тарифы разных авиакомпаний могут сильно различаться, не существует стандартного набора услуг и опций. У одной авиакомпании может быть несколько видов эконом-тарифов, которые в свою очередь делятся на классы бронирования. Все это сказывается на стоимости билетов. В рамках эконом-тарифов стоимость билета может отличаться на 10–30 процентов.

Программы поощрения авиакомпаний порой подталкивают сотрудника на неоптимальный выбор при планировании деловой поездки. Например, он формально не нарушит тревел-политику компании, покупая наиболее дорогой билет по экономичному тарифу, за который авиакомпания начислит ему бонусы в размере 200 процентов.

 

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Анна Чернова, заместитель генерального директора ООО «АЙНЬЮС»

Командировочные расходы составляют около 15 процентов от общей суммы затрат нашего медиахолдинга. Контролировать их позволяют лимиты, которые установлены на все расходы в командировках (на жилье, телефонную связь и т. д.). Все билеты покупаются централизованно у оператора, предоставившего наибольшую скидку. А в целях сокращения издержек на заграничные командировки все билеты и номера в отелях приобретаем напрямую, не привлекая туроператоров.

Сократить телефонные расходы в рамках зарубежных командировок мы смогли, заключив договор с сотовым оператором, оказывающим услуги за границей по экономичным тарифам. При оформлении командировки сотрудник получает sim-карту и не испытывает проблем со связью в поездке по причине отсутствия средств на счете телефона. На роуминг внутри страны договорились с сотовыми операторами о корпоративных скидках.

Каждый случай перерасходов в командировках, которые бывают очень часто в связи со спецификой компании (издательский бизнес), разбираем индивидуально. Если он произошел из-за халатности сотрудника (опоздал на рейс и т. д.) и его можно было избежать, денежные средства удерживаются.

Есть и другая сторона вопроса. Авиабилеты по промотарифам либо ограниченным эконом-тарифам являются невозвратными. Компания должна оценить эти риски, изучить статистику по предыдущим периодам и выбрать подходящий для себя вариант. В большинстве случаев выгоднее выкупать билеты по наименьшей цене, не переплачивая за возможность отмены и возврата билета, так как это, скорее, исключение из правил. Лучше прописать в тревел-политике, что неоправданные возвраты и отмены командировок компенсируются за счет сотрудника.

Дополнительной экономии можно достичь, заключив прямые договоры с авиаперевозчиками. В этом случае компания может рассчитывать на:

  • льготные тарифы уже при заключении договора, если объем перевозок достаточно большой (например, от 5 млн рублей в год);
  • накопительную систему скидок, при которой скидка устанавливается при достижении пороговой величины (один из крупнейших российских перевозчиков предоставляет скидку 3% при достижении 300 тыс. рублей);
  • бонусную программу, которая позволяет обменивать накопленные компанией баллы на бесплатные полеты в тех же командировках.

Проживание. Компания может ограничить категорию отеля вне зависимости от того, проходит он по лимиту или нет. В политике также необходимо указать тип номера, в котором может размещаться сотрудник. Например, это может быть стандартный одноместный номер, двухместный номер, люкс и т. д. Анализ стоимости проживания в отелях показывает, что выбор типа номера значительно влияет на бюджет командировки. Уменьшить расходы на проживание в гостиницах можно также путем заключения прямых договоров с отелями, в которых чаще всего останавливаются сотрудники. В этом случае в политике указывается, что сотрудники должны останавливаться в отелях, рекомендуемых компанией.

Суточные. Компенсировать расходы на питание можно одним из двух способов:

  • выплачивать суточные, которые не требуют подтверждающих документов для обоснования размера компенсации;
  • компенсировать фактически произведенные расходы на питание, обоснованные документально.

В обоих случаях устанавливаются лимиты. В некоторых компаниях есть дополнительные ограничения по употреблению спиртных напитков во время командировки. Подобные расходы либо компенсируются в ограниченном размере, либо полностью исключаются из возмещаемой суммы. Второй вариант будет иметь экономический эффект в случае, когда принимающая сторона обеспечивает сотрудников питанием. Чаще всего это происходит при поездках в филиалы и дочерние предприятия. Особенно экономия ощущается при загранкомандировках, где размер суточных выше.

Тревел-агентства. Какие бы изменения ни вносились в тревел-политику с целью сокращения расходов, она не будет работать, пока компания не обеспечит должный контроль за соблюдением ее положений. Для организации деловых поездок и обеспечения контроля за тревел-политикой компаниям приходится отвлекать сотрудников от основной работы либо нанимать дополнительный персонал. Если сотрудники самостоятельно бронируют билеты, возникают трудности с оценкой эффективности использования ресурсов компании. Невозможно понять, какова была ситуация на момент покупки билетов, действительно ли сотруднику пришлось купить билет в бизнес-классе или заселиться в студию, потому что поездка «горела», а билетов нужной категории не было. Исключить подобные ситуации, а также усилить контроль над расходами можно, передав эти функции в тревел-агентство.

При выборе агентства нужно ориентироваться не только на размер комиссий и сборов, но и на его масштаб: достаточный ли у него штат сотрудников для выполнения заявок в бесперебойном режиме, обеспечения выгодных контрактов с поставщиками услуг, предлагающих низкие цены на билеты и отели, насколько высокотехнологична IT-платформа.

Мы воспользовались облачной технологией, предлагаемой тревел-агентством. Платформа предоставляет возможность онлайн-оформления и авторизации деловых поездок, формирования детализированных отчетов по видам расходов и направлениям поездок. Тревел-агентство взяло на себя контроль за тревел-политикой, проверяя каждый заказ на соответствие установленным лимитам. В заявке на командировку сотрудник указывает перечень необходимых услуг (бронирование билетов, отеля, трансфера, оформления визы и т. д.). Заявка поступает в агентство моментально. В течение оговоренного времени менеджер пересылает сотруднику три варианта по билетам и отелям с указанием стоимости, которые соответствуют политике компании. Далее сотрудник указывает подходящие ему варианты и утверждает заявку. Затем она попадает к руководителю, который видит предложенные варианты и выбор сотрудника. Он авторизует заявку, уведомление о чем приходит менеджеру агентства, который выкупает билеты и пересылает их на электронную почту сотруднику.

Еще одним плюсом в работе с агентством является помощь в оптимизации расходов клиента. Агентство таким образом повышает уровень сервиса и удовлетворенность клиента. Это не идет вразрез с финансовыми интересами, так как чаще всего стоимость услуг агентства фиксированна и не зависит от стоимости поездки либо комиссия выплачивается отелями и авиаперевозчиками (при комиссионной схеме работы агентства и поставщика услуг). Дополнительным инструментом оптимизации расходов служат отчеты онлайн-системы, позволяющие проанализировать информацию о поездках сотрудников в такой степени детализации, которая нецелесообразна при ведении учета в ERP-системах. Так, можно сформировать отчеты «Структура расходов компании», «Топ-10 направлений поездок», «Сотрудники, совершившие наибольшее количество поездок», «Топ-10 авиакомпаний/отелей», «Отчет по отелям» и т. д. Они предлагаются в графическом и табличном виде. Анализ позволяет выявить и вовремя скорректировать слабые стороны тревел-политики, которые ведут к необоснованному увеличению расходов компании. Командировочные расходы становятся прозрачными и управляемыми. Это именно то, к чему стремится любая компания для обеспечения эффективности бизнеса.

 

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТНОГО СОВЕТА

Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group

Несмотря на удобство, заказ билетов и гостиниц через тревел-агента не давал ощущения, что средства использованы абсолютно эффективно: отель соответствует тревел-политике, работник максимальное время потратит на исполнение обязанностей, а общая стоимость командировки является минимальной.

С помощью партнера по сорсинговому проекту сократили тревел-расходы на 15 процентов. Проанализировав командировки за последние 12 месяцев, выявили способы снижения расходов: отказ от билетов one-way, размещение в гостиницах в ранние часы, групповые рейты при букировании номеров для нескольких сотрудников и др. Оптимизировать командировочные расходы позволили шесть основных инструментов.

Подписали с тревел-агентством соглашение об уровне услуг. Получаем статистику в разрезах, позволяющих нам анализировать и корректировать действия для оптимизации затрат, зафиксировали тарифы на билеты и гостиницы, обязали отслеживать исполнение тревел-политики. Результаты работы оцениваем на периодических встречах.

Дополнили тревел-политику актуальными лимитами, рекомендациями по размещению в отелях, оптимальными сроками по заказу билетов. Постоянно контролируем соблюдение тревел-политики сотрудниками компании.

Получили прямые тарифы от гостиниц в ключевых городах благодаря значительному количеству человеко-ночей за 12 месяцев, которые зафиксировали при заказе через тревел-агента.

Используем сервисные квартиры в случае длительных командировок.

Установили цели по снижению затрат сотруднику, отвечающему за тревел.

Снизили на 36 процентов тарифы такси с помощью электронного аукциона.

Оптимизация затрат — это бесконечный процесс, и мы активно следим за развитием онлайн-сервисов по заказу билетов и букированию гостиниц.

Журнал «Консультант», ноябрь 2013

Инструкция для «утопающих»: задача-минимум
Зелим Сулейманов, генеральный директор PrECA

В условиях наступающего экономического кризиса, когда продажи компаний падают, снижение издержек – задача любого финансового директора. Наиболее распространенной практикой является так называемая оптимизация численности персонала, так как это оказывает влияние на финансовые результаты компании в краткосрочной перспективе. Пагубные последствия такой оптимизации стараются не замечать: необходимы высокие единовременные выплаты при увольнении, персонал демотивирован и т. д. Компания легко расстается со всем тем, что является залогом ее успеха на рынке, с теми, кто когда-то ее к нему привел. Возможно ли снизить затраты, сохранив рабочие места и зарплаты сотрудников в это нелегкое время? Вполне.

Одним из способов решения данной проблемы является оптимизация затрат на закупки в компании – целенаправленное снижение издержек, сокращение трудозатрат, необходимых для обслуживания закупочного цикла, оптимизация бизнес-процессов внутри компании.

«Шоппинг» на минном поле

Проводя множество проектов в области оптимизации затрат по некоммерческим категориям (товары и сервисы, которые закупаются компаниями для поддержки основной деятельности организации: связь, товары для офиса, клининг, охрана, ИТ закупки, трэвел-услуги и многое другое), мы увидели, что большинство компаний сталкивается с одними и теми же проблемами при организации непрямых закупок.

  • Отсутствует механизм контроля над затратами вследствие недостаточного знания категории и нехватки людских ресурсов;
  • не анализируются рыночные возможности, данные по затратам, пользователям, услугам и т. д.;
  • недостаточен уровень конкуренции при выборе поставщиков;
  • процесс закупок не прозрачен и не формализован;
  • контракты перезаключаются без учета информации об актуальных тарифах.

Именно эти проблемы не позволяют руководству компании использовать потенциал данного направления в полной мере для повышения эффективности компании. Распространенной практикой на российском рынке является ограничение потребления данных товаров и услуг – установка лимитов на мобильную связь, запрет на командировки и т. д.

В российских (и некоторых международных) организациях по-прежнему не осознают, какие резервы скрыты у них в закупках. В целом отмечается положительный тренд: все больше компаний задумывается о необходимости оптимизации закупок.

Тактика и стратегия

Наш опыт показывает, что при правильно построенной стратегии закупочной деятельности компании могут экономить до 50% в зависимости от специфики той или иной категории закупок, не урезая потребления товаров и услуг, становясь более конкурентными на рынке и сохраняя темпы своего развития.

Для создания эффективной системы закупок нужно максимально автоматизировать и формализовать как сам процесс закупок, так и процесс потребления товаров и услуг. Наличие необходимой экспертизы, детальный анализ каждой категории и текущих коммерческих условий по отдельным категориям позволяет наладить процесс контроля над затратами и обеспечить условия для сокращения издержек в дальнейшем. Для повышения эффективности закупочной деятельности важно отделить от «инициаторов» функции сорсинга (процесса поиска, выбора поставщика и заключения контрактов) и обеспечения поставок. Инициаторы должны заниматься активностями, которые являются их зонами ответственности: продажи, производство, маркетинг. Реализация же сорсинговых проектов должна обеспечиваться специалистами, имеющими сильную категорийную экспертизу и знание рынка.

В ходе реализуемых проектов по оптимизации затрат проводится глубокий анализ текущих затрат, получается и структурируется статистика от поставщиков. Это одна из важнейших частей процесса оптимизации закупок, которая позволяет определить структуру потребления услуги, товаров, систематизировать и унифицировать номенклатуру потребляемых товаров и услуг, сформировать наиболее оптимальный тариф, спецификацию, определить товары и услуги, которые необходимо исключить из потребления. Уже на этом этапе проекта можно сэкономить до 15% всех текущих затрат. Для проведения своих проектов мы используем специальные программы, которые облегчают анализ больших массивов информации и предоставляют информацию в удобном для принятия решений виде.

ОПТИМИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ БУХГАЛТЕРСКИХ ЗАДАЧ

Бератор - революционно новая энциклопедия для бухгалтеров объединила в себе передовые технологии, опыт и знания, необходимые для решения повседневных задач. Это высокоинтеллектуальная система, построена так, чтобы вы не тратили свое время на поиск нужной информации. 

Очень частой ситуацией, с которой мы сталкиваемся при проведении проектов у наших клиентов, является отсутствие достаточной информации для проведения качественного анализа. Многие компании используют свои ERP системы для отражения уже свершившегося факта затрат без его детализации, например, закупка канцелярских товаров на сумму 3 000 рублей или услуги связи на сумму 1000 рублей. Что внутри этих затрат, компания не знает. И тогда нам приходится получать информацию напрямую от поставщиков и провайдеров. Это еще одна область для нововведений – внедрение электронных инструментов для оптимизации затрат.

В мире применяются различные решения для управления затратами. Мы в своей деятельности используем следующие технологии:

  • облачное решение Coupa spend management для оптимизации процессов «от заявки до оплаты»;
  • облачное решение Scanmarket e-sourcing для оптимизации тендерных процессов;
  • различные инструменты для оптимизации затрат по какой-либо конкретной категории, например, инструмент для оптимизации затрат на транспортные услуги или инструмент для оценки предложений поставщиков канцелярских товаров.

В настоящее время данные технологии все больше и больше востребованы как на международном, так и на российском рынке. Многие организации стремятся оптимизировать затраты на закупки, видят в этой сфере значительный резерв. Компании все чаще используют данные технологии в закупках для получения конкурентного преимущества.

При проведении оптимизационных процессов в области закупок очень важно, чтобы данным направлением занимались профессионалы своего дела. Как показывает наша практика, функция закупок по-прежнему воспринимается большинством компаний как затратная. Профессиональная подготовка менеджеров по закупкам в России низкая. Кроме того, закупки ассоциируются с конфликтом интересов. А ведь именно закупки своей деятельностью непосредственно через получение лучших коммерческих условий по стоимости и отсрочке платежа влияют на ключевые показатели бизнеса компании – EBITDA и оборотный капитал. В России только начинают появляться компании, оказывающие профессиональные услуги в области оптимизации затрат. На западе они появились в 60-х годах прошлого века и играли серьезную роль на рынке аутсорсинга. Хотя бизнес у нас пока значительно в меньшей степени, чем на Западе, обращает внимание на закупки, многие компании уже сегодня осознают необходимость применения новых технологий для оптимизации бизнес-процессов.

В заключение хотел бы еще раз рекомендовать руководителям компаний обратить внимание на закупки. Посмотреть на реальные затраты, которые идут по некоммерческим закупкам. Зачастую руководители не имеют реальной картины по затратам по категориям в рамках всей компании, считая их незначительными.

Результат от проектов может быть очень существенным – потенциал сокращения затрат составляет 30–40% без потери в качестве, сервисе и потреблении.

Журнал «БОСС», ноябрь 2013

Страна советов: управление корпоративной информацией.
Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как в вашей компании построена система управления корпоративной информацией?

2. Какие информационные направления играют ключевую роль при принятии решений на всех уровнях компании?

3. Какие ключевые информационные страты выделяются в рамках этой системы — маркетинговая, финансовая информация, информация о бизнес-процессах?

4. Как сочетать внутрикорпоративную информационную открытость и качество открытой информации и конфиденциальность информации, которая может быть использована недобросовестными сотрудниками во вред компании?

5. Какие типичные ошибки совершают компании в сфере управления корпоративной информацией?

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR-агентства PR Partner:

1. При приеме на работу каждый сотрудник подписывает положение о конфиденциальности, которое регламентирует в том числе и вопросы хранения, сбора, раскрытия и пр., касающиеся корпоративной информации. В нашей отрасли (пиар, связи с общественностью), когда клиенты доверяют нам свои радости и беды, грамотное управление такой информацией является критичным. Помимо этого мы практикуем соглашения о конфиденциальности со СМИ, к примеру, когда проводим медиатренинги с участием журналистов, NDA во время тендеров и пр.

2. Стратегическая маркетинговая, финансовая информация у нас доступна руководителям практик. Стандарты обслуживания клиентов, принципы выделения образовательного бюджета, правила оформления отпускных, командировок, базы данных подрядчиков и пр. — всем сотрудникам. Вся информация у нас лежит на выделенном сервере, которым пользуются все сотрудники. Дополнительно руководители получают доступ к таким закрытым папкам, как финансовая прибыль практик и агентства в целом (раз в квартал), коммерческие предложения и базы данных потенциальных и реальных клиентов.

3. Маркетинговая (брендбук, шаблоны презентаций, открытки для клиентов, партнеров и пр.), финансовая информация (расчеты премий, положение о премировании, положение об образовательном бюджете и др.), информация о бизнес-процессах (командировки, отпуска, графики отпусков, положение о качестве обслуживания и пр.)

4. Во-первых, мне кажется, что надо внимательно отбирать сотрудников. Мы с недавнего времени используем для этого метод Брайана Трейси, когда каждого кандидата оценивают как минимум три разных человека из команды.

Во-вторых, стоит давать сотруднику ту информацию, которая реально нужна ему и пригодится в работе. К примеру, знать секретарю финансовую прибыль конкретной практики вовсе незачем, так как он никак не сможет ее применить на рабочем месте на своей позиции. Принцип ра­зумной открытости, я бы так это назвала.

5. Часто компании не управляют информацией, а, например, дают общий доступ всем сотрудникам, в том числе стажерам. Так же не все компании занимаются дедупликацией, дублированием информации на другом сервере и пр.

 

Дмитрий НАЗАРОВ, директор по международным инвестициям и развитию EKF Group:

1. Более семи лет мы опытным путем перебирали инструменты, позволяющие нам организовать управление корпоративной информацией. Как это обычно бывает, в самом начале не видишь всех потребностей в комплексе и зачастую прибегаешь к самописным решениям, тем более что многие штатные сотрудники рекламируют свои способности в программировании, и действительно кажется, что это правильный путь.

Мы начали с того, что создали сайт внутри своей сети. Первые задачи, стоявшие перед ним, — сообщать о новостях компании и важных событиях и предоставлять контактную информацию. Со временем появилась задача включения перечня необходимых документов для прохождения аттестации новых сотрудников и рабочих инструментов для основных должностей.

Сегодня это полноценный продукт известной компании разработчиков, который позволяет нам не только реализовать все вышеперечисленные задачи, но и вести учет задач как всей компании, так и отдельно взятых собраний и рабочих групп. Каждый сотрудник имеет возможность составить и вести свой блог, делиться фотографиями и видео, а каждая группа может создавать свой форум. Но самое важное — нет забытых задач. Наш головной офис решает не менее 300 задач в день, мы видим участки перегруженности и свободные ресурсы в онлайн-режиме. Система интегрируется с известной ERP-системой 1С и позволяет ставить задачи по клиентам и вести протоколы переговоров в онлайне, а также фиксировать координаты встречи и контролировать сотни торговых представителей в удаленных регионах нашей необъятной страны.

2. Безусловно, на любом уровне компании аналитическая информация играет ключевую роль при принятии решений. Поэтому таким направлениям, как мгновенное получение аналитической информации, доступ к отчетам, статистике и мониторингу ключевых показателей эффективности компании или отдельно взятого департамента, я уделяю повышенное внимание в возможностях системы.

3. Я бы выделил основные страты информации по каталогу основных целей предприятия, которые прописываются на год, и департаментам, отвечающим за осуществление этих целей.

В зависимости от цели принимается решение о методологии мониторинга, выполняемости данной цели и выбирается перечень потоков информации для контроля. А вот уже внутри соответствующего потока информация подразделяется на маркетинговую, финансовую и информацию о бизнес-процессах. При этом каждый из этих блоков состоит из накопленных (это то, что компания сохраняет в системе в виде стандартов, инструкций, презентаций, видеороликов, карт бизнес-процессов, должностных инструкций и wiki-механизма, позволяющего получить быстрый доступ к накопленным знаниям) и приобретенных знаний, которые приходят ежедневно извне, попадают в отчеты исследований, CRM-отчеты и новостную ленту компании. Поэтому условно страты делятся по департаментам.

4. Это непростой вопрос для компаний, где сила конкурентного преимущества неоднозначна и утечка информации способна нанести больше ущерба, нежели непрозрачность и ограниченность информации внутри компании.
Впрочем, крупным компаниям, как правило, рекомендуется увеличивать прозрачность внутренней информации и не бояться ее выхода за пределы.

Многие думают: «Если конкуренты узнают о том, как мы работаем, то они получат конкурентное преимущество». Мне это напоминает ситуацию, когда некоторые государства приняли за основу своей Конституции Конституцию США. Хоть у кого-то из этих государств получилось создать такое же общество? Или удалось не менять свою Конституцию, как США, 200 лет?

Конечно, есть информация, которая ни при каком варианте не может выйти за пределы компании, например информация о запланированных разработках в области НИОКР, информация, снижающая уровень репутации и искажающая образ компании у потребителей.

5. Я бы назвал три основные. Первая — компании не проходят первоначального обучения по развитым системам управления и не расширяют свое сознание в этой области. Вторая — ограничиваются сиюминутными требованиями к системам и полагаются только на интуицию. Третья — не создают документ, регламентирующий права доступа и принципы распределения информации, а также документ, регламентирующий правила составления контента открытой информации.

 

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. PR-агентство по своему направлению деятельности является информационно-коммуникационным, потому требования к конфиденциальности информации (а также преемственности ее использования) для таких компаний традиционно высоки. Вместе с тем единицы агентств могут себе позволить техническую защиту информации (ЭЦП, криптографию и т.д.), вопросы о неразглашении тех или иных данных, имеющих степень конфиденциальности, решаются юридически: каждый сотрудник, имеющий доступ к информации какой-либо степени конфиденциальности, подписывает специальное соглашение — как с клиентом, так и с агентством. Что же касается защиты баз данных, собственных know how и лучших практик, защита такого рода является ахиллесовой пятой любой компании. Если базы данных можно как-то привязать к серверу — так, что человек не сможет их скопировать на свой компьютер ни полностью, ни частично (как это делаем мы), то экспертиза агентства не защищается, к сожалению, никак.

2. Прежде всего это рыночные прецеденты, данные SPARK и различного рода информация об истории взаимоотношений с компаниями. Иногда ключевую роль играет информация в деловых СМИ (то есть из открытых источников).

3. В силу специфики деятельности коммуникационных агентств финансовая информация редко является ключевой стратой. Информация же о бизнес-процессах — сугубо внутренняя и в высшей степени локальная, использовать ее не по назначению в бизнесе коммуникационных агентств фактически невозможно. Пожалуй, стоит выделить только маркетинговую информацию.

4. На сегодняшний день наилучшим способом защиты информации является ее грамотное распределение. Каждый сотрудник должен обладать именно той частью информации, которая необходима ему в работе. Как только объем конфиденциальной информации начинает превышать объем безопасного, сотрудника нужно стимулировать для адекватного использования имеющихся у него данных. Идеальная картина мира — это если каждый сотрудник, имеющий доступ к конфиденциальной информации, никак не может ее использовать, но, к сожалению, ее в чистом виде нигде не встречается. Кстати, вопрос о балансе между информационной открытостью и конфиденциальностью основной для пресс-служб (собственно, это и есть одна из ключевых задач пресс-службы). Каждая компания решает его по-своему, мы рекомендуем специальные соглашения, по которым сотрудники этих подразделений несут персональную ответственность за утечку. Утечка через внешнюю пресс-службу (агентство) фактически исключена: при появлении таких инцидентов агентство теряет рыночные позиции.

5. Как и во многом другом, существует два варианта: крайняя закрытость (когда даже пресс-службы находятся «на коротком поводке»), чаще всего свойственная среднему бизнесу и банкам, и полное отсутствие каких-либо конфиденциальных рамок, которое свойственно малому бизнесу. Общей чертой всех таких крайностей является отсутствие внятных критериев конфиденциальности информации: причин ее конфиденциальности, анализа возможного вреда от ее использования контрагентами или конкурентами и, наконец, точно определенных каналов ее распространения (доступности). К примеру, если официальный оборот компании составляет 1 млрд рублей в год, и это зафиксировано в базах данных, эта информация не конфиденциальна, и причин ее скрывать нет. А вот особенности сотрудничества с различного рода контрагентами, которые обычно являются тайной за семью печатями, а также суммы сделок хорошо бы скрывать.

 

Диляра ЕРМАКОВА, управляющий директор ООО «Банк БЦК-Москва»:

1. В банковской сфере к корпоративной информации относится практически все: и внутренние документы банка, и служебная переписка, и корреспонденция с клиентами, и т.д. Основная координация внешней корреспонденции осуществляется через так называемую канцелярию. Она является точкой как «входа», так и «выхода». От того, насколько верно настроена работа канцелярии, зависят качество и скорость принятия практически всех решений в банке. Помимо человеческого фактора важную роль играет электронная система документооборота — как внешнего, так и внутреннего. Особое значение она приобретает во взаимоотношениях кредитного учреждения с клиентами, где не последняя роль отводится быстроте и своевременности обработки полученной информации.

2. –

3. Для банка прежде всего важны два направления — коммуникации с клиентами (особенно заемщиками) и коммуникации с государственными органами и регуляторами. Первые — потому что на этих взаимоотношениях строятся бизнес банка и его эффективность, получение доходов и возврат кредитов. Соответственно, очень важно обладать самой последней, самой достоверной информацией от клиентов и о клиентах. Это позволяет быстро принимать нужные решения, вовремя заметить возможную проблему и правильно на нее отреагировать, а также понять новые или изменившиеся потребности клиентов и таким образом сохранить свои позиции на рынке. Вторые — потому что от четкости и своевременности подачи информации и реагирования на запросы регулирующих органов во многом зависит стабильная и бесперебойная работа банка. Дело в том, что для надзорных органов ключевым моментом в оценке финансового института является доскональное исполнение требований, предусмотренных законодательством.

4. В финансовой сфере в этом отношении все достаточно зарегулировано. Есть информация, которая вообще не подлежит раскрытию (кроме судов и т.д.). Есть информация конфиденциальная, но подлежащая разглашению на основании соглашений о конфиденциальности. Есть данные, наоборот, обязательные к публикации: финансовая отчетность, информация по продуктам и услугам банка, особенно для населения. Вопрос использования инсайдерской информации чувствителен для любой организации и зависит в основном от ответственности сотрудников, владеющих такой информацией, а также правил управления и контроля за их работой. Но в банках эти вопросы регулируются еще и законодательно, а несоблюдение данных требований подразумевает личную ответственность инсайдеров.

5. Основная ошибка — недооценка значимости информационных потоков. Чаще это происходит с компаниями на начальной стадии существования, когда руководителям кажется, что в силу небольшого размера их бизнеса все можно удержать в голове и осуществлять «ручное» управление процессами, в том числе и информацией. На этом этапе основное внимание уделяется структуре компании, ее раскручиванию, продвижению бизнеса, но информационные потоки при этом тоже растут и в какой-то момент становятся неуправляемыми. Ошибочность такого подхода руководители понимают обычно тогда, когда что-то теряется — документы или переписка, что отражается на своевременности реакции. Важно не просто не допустить этого, но и застраховаться. Думаю, наиболее действенный способ — внедрить электронную систему документооборота.

 

Алексей БЕССАРАБСКИЙ, руководитель отдела маркетинга «Манго Телеком»:

1. Мы широко используем в повседневной работе информационно-аналитические инструменты, позволяющие понимать, с какой степенью продуктивности работает компания. Развитие и поддержка таких инструментов внутри собственных программных продуктов — наш конек. Ни одно серьезное решение по развитию продуктов, совершенствованию процессов обслуживания клиентов, маркетинговой стратегии и тактике, изменению системы продаж не принимается без детального анализа данных биллинга, статистики телефонных разговоров с клиентами, маркетинговой аналитики и сведений о ходе продаж и качестве взаимодействия с клиентами из CRM. В свою очередь, мы стараемся объяснить клиентам, как именно использовать информацию, получаемую из этих систем, чтобы повысить эффективность бизнеса.

2. У нас нет единой системы управления корпоративным контентом. В «Манго Телеком» объединены слишком разнородные процессы — разработка ПО, продажи, телекоммуникационные услуги, ИТ-сервисы… При этом наша компания очень быстро развивается и укрупняется, поэтому меняются и процессы, и организационная структура. Единую систему управления контентом в таких условиях построить невозможно. Кроме того, существует серьезная опасность, что единая система управления корпоративным информационным контентом (англ. Enterprise content management, ECM) зацементирует компанию и ее процессы и не позволит ей развиваться настолько активно, как сейчас. И, наконец, построение такой системы требует анализа существующей бизнес-практики на протяжении долгого времени. Мы же работаем на относительно новом рынке облачных услуг, и наш опыт управления корпоративной информацией фактически нарабатывается вместе с развитием компании.

Вместо этого применяем другой подход — построение систем управления информацией в отдельных доменах (зонах) деятельности компании. И постепенное, по мере необходимости, расширение обмена информацией между доменами. Это придает нам скорость и гибкость. Важно также отметить, что значительная часть информации поступает сотрудникам из облаков — как частного, так и публичных, что повышает оперативность работы.

3. Основные информационные домены — это разработка продуктов, маркетинговая информация, информация о клиентах, финансовая, техническая информация о наших продуктах и инфраструктуре. Для управления информационными потоками используются различные IT-инструменты и системы: виртуальная АТС, CRM, облачный центр обработки вызовов, Redmine, биллинг, инструменты маркетинговой аналитики, Wiki. Многие из этих систем разработаны нашей компанией и предлагаются клиентам в качестве облачных сервисов. Как я уже сказал, практический опыт в управлении информацией очень важен, поэтому то, что мы сами используем те же информационно-аналитические инструменты, которые предлагаем клиентам, очень помогает и дальше улучшать и совершенствовать наши продукты.

4. Это вечная дилемма: как сочетать информационную безопасность и эффективность работы? Единого рецепта нет — все зависит от особенностей конкретного предприятия. Для крупных компаний чаще всего крайне важной оказывается безопасность и регламентированность действий сотрудников. Для малых и средних компаний, а также для отдельных подразделений крупных корпораций важнее творческая и эффективная работа персонала. Особенно если предприятие активно развивается. Лично я сторонник максимальной информационной открытости. Выгоды от улучшения взаимодействия сотрудников, их большей вовлеченности в дела компании и, как следствие, от повышения мотивации и выстраивания более эффективных бизнес-процессов, как правило, значительно перевешивают возможный ущерб от «вредительства». Конечно, есть информация, которая должна оставаться конфиденциальной. И есть информация, утечка которой в определенный момент времени может причинить предприятию ущерб. Но обычно, если закрыть достаточно небольшую часть корпоративной информации, основные риски снимаются. Для этого используется система разграничения доступа в зависимости от производственной роли сотрудников.

5. Развитие систем управления информацией на предприятии — это всегда цепочка проб, ошибок и их исправления и постепенного накопления соответствующего опыта. Так что типичная (и большая) ошибка только одна — совсем не уделять внимания этому вопросу.

 

Нури КАТЦ, президент APEX Capital Partners Corp.:

1. У нашей компании есть офисы в Москве, Канаде, а также на островах Невис и Антигуа на Карибах. И именно поэтому для нас особенно важно правильно организовать передачу информации между офисами и сотрудниками. Я понял, что нужно создать максимально открытую систему, так как нам необходимо передавать друг другу документы и другие данные мгновенно сквозь время и пространство в прямом смысле. Также, на мой взгляд, важно, чтобы у всех сотрудников был доступ ко всей корпоративной информации, тогда они могут работать одинаково эффективно со всеми нашими клиентами.

Кроме того, учитывая географию наших офисов, можно сказать, что компания работает круглосуточно по всему миру. Поэтому вначале у нас была мысль создать собственный сервер в одном из отделений APEX Capital Partners Corp. для лучшей сохранности информации. Но потом я понял, что если возникнет проблема с сервером в Москве, допустим, в 10 вечера, то наши офисы в Канаде и на Карибах не смогут работать весь следующий день. После этого мы решили, что наиболее оптимальный путь управления данными — система, у которой нет географической или временной привязки к какому-то определенному месту. Именно поэтому выбрали облачную систему хранения информации, которая доступна 24 часа в сутки. После проведения исследования и анализа существующих предложений наш выбор остановился на DropBox. Использование этого облачного сервера позволило изменить всю систему работы нашей компании. Теперь я как президент компании могу видеть, с какими документами, где и когда работают мои подчиненные. Какие документы они сохраняют или редактируют. Более того, я могу за этим наблюдать 24 часа в сутки в независимости от того, где я нахожусь и использую компьютер, iPad или iPhone. Это не просто улучшило нашу работу и сделало ее оперативнее, но главное — сделало ее возможной!

2. —

3. —

4. В DropBox есть функция, позволяющая настроить доступ к информации только для определенных сотрудников. Однако это, конечно, лишь один из способов предупредить вред, который могут причинить компании недобросовестные работники. Другой способ — подписать со всеми сотрудниками соглашение о конфиденциальности и использовании корпоративных данных. Возможно, со стороны это не выглядит как эффективный инструмент управления информацией. Но, согласно моему опыту, когда люди подписывают подобное соглашение, как правило, они соблюдают его условия.

5. Я думаю, что самая большая ошибка — это недоверие к собственным сотрудникам, недоверие к тому, что они могут делать правильные вещи и использовать информацию по назначению. Компания может успешно работать только при одном условии: когда руководство доверяет своим сотрудникам так много данных, как только возможно. Если сотрудники видят, что до них доводятся не все сведения о компании и ее деятельности, они перестают чувствовать себя частью команды. Соответственно, цели и задачи компании становятся для них неважными, и им неинтересно работать ради их достижения.

 

Алексей ГЕРИН, генеральный директор бюро переводов «ТрансЛинк»:

1. Мы живем во время, когда информация решает если не все, то практически все. И часто выигрывают те, кто более эффективно умеет управлять этой информацией, накопленными знаниями: создавать, хранить, использовать и передавать их внутри организации, а также защищать.

В бюро переводов «ТрансЛинк» мы это хорошо понимаем. Уже много лет не удаляем ничего. Накоплены терабайты информации. Мы называем это хранилищем, где собраны все данные по каждому проекту: сами переводы, заказы, переписка, электронные календари сотрудников и многое другое. Это не просто интеллектуальная собственность компании. Это рабочий инструмент, ежедневно применяемый в работе. Для контроля качества, для бухгалтерского учета, для максимально быстрого обучения новых сотрудников.

Чем полезно это хранилище в работе? Как извлекаются данные? Можно привести пример из будней переводчиков: существуют специальные программы, позволяющие обрабатывать большие куски текста, используя прежние наработки, выдавая готовый перевод практически мгновенно, что значительно экономит время и ресурсы. И это ни в коем случае не машинный, а так называемый живой перевод.

Важный инструмент, который позволяет «ТрансЛинку» эффективно управлять корпоративной информацией, это принятый в компании стандарт системы менеджмента качества. Там подробно прописаны все бизнес-процессы, следование которым не только защищает нас от многих ошибок, но и улучшает качество «продукта», то есть перевода.

Вопрос передачи знаний решается в «ТрансЛинке» с помощью корпоративного центра обучения. Это не только способ быстрой адаптации новых сотрудников, но и возможность делиться опытом с другими филиалами компании на Украине и в Швейцарии.

И пара слов о безопасности. Защита информации в бюро переводов — это конкурентное преимущество компании. Наш заказчик может быть уверен в сохранении тайны переводов и их защите. К слову, «ТрансЛинк» — одно из немногих агентств в России, которое имеет лицензии на работу со сведениями, составляющими государственную тайну по категориям «Секретно» и «Совершенно секретно».

2. Любая информация может сыграть важную роль при принятии решений. Но, как правило, мы в первую очередь руководствуемся финансовыми аспектами и вопросами безопасности.

3. —

4. С одной стороны, информация должна свободно циркулировать в разных направлениях. Это как кровеносная система человека: важно избегать тромбов. С другой стороны, потребность в защите интересов компании заставляет искать пути для регулирования и направления этих потоков. Один из инструментов, который зарекомендовал себя в «ТрансЛинке», — это разграничение прав доступа к информации. Конечно, все сотрудники подписывают обязательство о неразглашении коммерческой тайны. Но мы понимаем, что этот документ не сможет остановить человека, если он захочет нанести вред компании. Поэтому тщательно отслеживаем, чтобы важная информация не попадала в не предназначенные для нее руки. Но это все детали. Самое главное — формирование эффективной корпоративной культуры. Именно она является отражением отношения сотрудников к компании и, как следствие, помогает сохранять режим конфиденциальности.

5. Типичная ошибка, которую часто допускают в организациях, — это обычная небрежность. В вопросах структурирования информации, создания и пополнения баз данных, единого унифицированного языка, на котором должны говорить все подразделения. Очень часто никем комплексно не отслеживается информация, которая выходит о компании вовне. Здесь даже промышленный шпионаж не нужен. При желании много полезных сведений о вас конкуренты могут почерпнуть в Интернете, куда вы их сами благополучно выложили. Это, как правило, следствие децентрализации потоков информации о компании, отсутствие контроля над ее распространением. А еще хотелось бы напомнить всем о таком простом способе «ухода» информации из офиса, как обычные корзины для мусора. Многие ли из вас пользуются шредерами? А может, вы даете вторую жизнь черновикам, распечатывая на них документы? Замечу: часто именно этим путем стратегически важные данные утекают прямиком в руки конкурентов. И это тоже об управлении корпоративной информацией.

 

Галина ГОРЬКАВАЯ, директор по организационному развитию ГК «КорпусГрупп»:

1. Нашей компании повезло: над необходимостью системного управления информацией в 2000 году задумался сам генеральный директор. Это одно из основных условий успеха: если высшее руководство не заинтересовано в информационном менеджменте, не фокусирует свое личное внимание на системе управления информацией, то компания зачастую проходит через все ошибки, которые только можно себе представить.

В «КорпусГрупп» генеральный директор ощутил необходимость выстраивания информационного менеджмента, когда в организации работало 800 человек. Компания дошла до того уровня, что управлять «глазами», напрямую, было уже невозможно, и появилась объективная потребность управления через документы. Настала необходимость организовать систему информационного сопровождения реальной деятельности. Компания наняла специалистов в данной сфере, и благодаря серьезному подходу к решению задачи нам удалось избежать наиболее распространенных ошибок.

Информация должна обеспечивать живую деятельность, реальные рабочие процессы, поэтому мы сразу начали выстраивать систему управления корпоративной информацией «от процессов». Выстраивали систему движения информации под потребности каждого отдела, при этом не придумали ничего лишнего, работали только с тем, что действительно неотделимо от бизнес-процессов. Описав их, разработали бланки и формы и запротоколировали движение каждого документа в соответствии с естественным прохождением рабочего процесса.

2. —

3. —

4. Еще один важный вопрос — защита конфиденциальной информации. Мы отказались от деления документов на конфиденциальные и неконфиденциальные. Несколько лет назад было принято решение об объединении этих двух потоков, но с повышением требований к обоим. У нас четко прописано, какие документы не являются конфиденциальными: это то, что изначально адресовано во внешний мир. Такие документы могут открыто лежать на столах сотрудников, их можно носить с собой и высылать по почте. Все остальное заранее обеспечено всеми правовыми защищающими корпоративную информацию атрибутами: грифами, условиями защищенного хранения и качественного уничтожения. Если сотруднику соблюсти правила защиты документированной информации удобнее, чем их нарушить, вы практически достигли цели. Немножко контроля, немножко «мотивации» для особенно безалаберных — и культура защиты информации в компании ­привита.

5. Частая ошибка компаний на начальном этапе — выдумывание документов, создание бланков ради бланков и правил ради правил, копирование десятка шаблонных документов из типовых номенклатур дел, справочников или Интернета, искусственное внедрение их в документационную систему своей компании. Но все должно идти от потребности. Ведь совершенство — это наоборот, когда нет ничего лишнего.

Вторая частая ошибка компаний, внедряющих систему информационного менеджмента, является прямым последствием первой. Все внедренное в компании множество документов группируют в базы данных не согласно бизнес-процессам, а по иному признаку, от умозрительной логики. Например, согласно юридической структуре холдинга. Но в России во многих организациях юридическая и управленческая компания не совпадают или значение юридической структуры минимальное для организации бизнеса. В результате ситуацию доводят до абсурда: в одной компании я видела, как дочерние компании и даже отделы переписываются между собой письмами, словно независимые организации. Еще часто пытаются структурировать все по географическому признаку. Но компания — это гибкая структура, в ней постоянно меняются процессы. Например, у нас одно время существовал дивизион «Азия и СНГ», куда входили Украина, Казахстан и Сибирь. Так получилось, на тот момент так было удобно. Но если бы мы выстраивали информационную систему по географии, такое решение разрушило бы всю систему.

Когда информационная система идет не от бизнес-процессов, рано или поздно в системе документации начнется неразбериха. И чтобы в ней ориентироваться, появляется все больше канцелярских специалистов, основная задача которых — продвигать или находить в этом хаосе необходимые документы. И тогда компания приходит к мысли, что, стало быть, настало время внедрять электронный документооборот.

Когда электронный документооборот внедряет организация с умозрительной структурой документов и баз данных, накладывая его на умозрительную систему движения информации, — она попадает в третью ловушку. Компания автоматизирует свой беспорядок и начинает производить бардак на 40% быстрее. Разобраться в такой системе со временем становится совершенно невозможно, она растет и укрепляет иллюзию своей незаменимости.

Задача управления корпоративной информацией — следовать за логикой бизнеса, обеспечивая его объективные потребности в информации, а не рассказывать бизнесу, как должен быть организован его документооборот с точки зрения юридической, географической, продуктовой или иной понятной канцелярии логики. Стройте систему документооборота от бизнес-процессов, и вам долго не понадобится дорогостоящая программа СЭД. Например, в «КорпусГрупп» пока внедрена только простенькая «1С: Аналитика». Нам этого достаточно, так как пользуемся мы этой программой только как хранилищем с возможностью контекстного поиска документов. Все остальные делопроизводственные процессы реализуются через бесплатные и всем знакомые инструменты — MS Outlook, Excel — и не сбоят, ибо они устроены логично и просто. А если результат тот же, зачем платить больше?

 

Зелим СУЛЕЙМАНОВ, CEO компании PrECA:

1. —

2. При принятии решений огромная роль уделяется отраслевой аналитике. Для консалтинговых агентств маркетинговая, финансовая информация, информация о бизнес-процессах представляет собой особый интерес, поскольку необходима не только для непосредственной реализации проекта в той или иной сфере, но и важна для разработки новых бизнес-решений, определения потенциальных отраслей экономики, в которых могут применяться технологии по оптимизации закупок.

3. —

4. Для оптимального сочетания внутрикорпоративной информационной открытости и обеспечения конфиденциальности информации необходимо создание прозрачной системы обмена информации внутри организации. В этом случае доступ к данным есть у всех сотрудников, однако степень открытости этих данных зависит от должности конкретного сотрудника, кроме того, любая операция в системе фиксируется автоматически.

Так, в случае аутсорсинга закупок компания получает возможность использования облачных технологий для ведения закупок. Например, все тендерные процессы ведутся в единой электронной системе, доступной онлайн. В этом случае есть возможность отследить все изменения по каждому тендеру, провести аудит; получить автоматические отчеты по всей компании по всем тендерам в единой системе; в опросниках собирается информация по поставщикам, которую можно использовать в других проектах; система позволяет принимать решение по поставщику обоснованно, согласно полученной оценке. Любой человек, имеющий доступ, может зайти в систему и увидеть логику принятия решений по данному тендеру.

5. Компании не используют текущие системы (SAP например) по назначению. Аналитика ведется верхнеуровневая, без детализации, что не позволяет получить информацию, например, по затратам за период.

Также у нас отсутствует единый справочник мастер-данных (поставщики, материалы), сведения дублируются, нет возможности получить аналитику по категориям затрат и поставщикам.

Компании используют множество разных систем, которые не интегрированы друг с другом. Нельзя «выгрузить» отчетность в едином формате из единой системы.

Отсутствует консолидированная информация по компании. Информацией управляют на уровне завода или центрального офиса. Мы часто сталкиваемся с тем, что компании не знают свои затраты в год по какой-либо категории. Например, не могут точно ответить, сколько организация тратит на мобильную связь в год.

Нет ресурсов для внесения и хранения важной информации для компании. Нет централизованного хранения информации по оценке поставщиков, например. Если поставщик был оценен негативно по итогам работы за год, то с уходом сотрудников, которые взаимодействовали с данным поставщиком, информация теряется. Или другой пример: отсутствие централизованной системы для согласования и хранения контрактов. Зачастую важная информация хранится в электронной почте, в Excel-файлах у сотрудников на компьютерах, и после ухода сотрудников файлы (в том числе договоры) теряются.

 

Анна СОШИНСКАЯ, директор по внешнекорпоративным связям компании Amway Россия:

1.–2. Amway придерживается принципов открытости и доступности для средств массовой информации, предоставляя данные о деятельности компании как в России, так и в мире. Это помогает нам грамотно выстраивать свою репутацию.

Amway — одна из немногих компаний на рынке прямых продаж, которая раскрывает информацию об объемах продаж по итогам года и за полугодие. Кроме этого, для нас важны высокие этические принципы в работе со средствами массовой информации, мы сотрудничаем со СМИ в качестве партнеров и никогда не пытаемся влиять на мнение журналистов, не платим за публикации.

3. Информационные направления делятся на несколько блоков. К ним относятся корпоративные, внутренние коммуникации, поддержка брендов компании и информирование о наших социально-благотворительных программах.

Отличительная черта нашей работы в том, что корпоративные коммуникации направлены не только на формирование репутации компании, но и всей индустрии прямых продаж. Зачастую мы сталкиваемся с неправильным представлением о прямых продажах. На самом деле это очень успешная бизнес-модель, прекрасно работающая десятки лет на различных рынках. Например, по объему продаж товаров по уходу за домом мы конкурируем с крупнейшими FMCG-компаниями. А в сегменте премиальных средств по уходу за кожей мы на втором месте в России и на пятом в мире.

4. У нас никогда не было проблем с несанкционированным раскрытием конфиденциальной информации. Нам нечего скрывать, стандартная конфиденциальная информация — персональные данные сотрудников, некоторые финансовые показатели и документы, являющиеся коммерческой тайной. Но самое главное: в нашем коллективе дружеская атмосфера, доверие и понимание, потому что компания с заботой относится к своим сотрудникам.

5. Типичные ошибки, с которыми я сталкивалась на протяжении своей карьеры, пожалуй, излишнее желание все зарегламентировать и контролировать. На это тратятся огромные ресурсы, зачастую напрасно. Мы живем в эпоху информационных технологий и социальных медиа, когда все тайное рано или поздно становится явным, тем более что каждый из нас теперь может выступить ньюсмейкером для широкой аудитории. 

www.bossmag.ru

Журнал «Финансовый директор», №7-8, июль – август 2013

«Опыт передачи части закупок на аутсорсинг»
РОМАН БОРИСОВ, финансовый директор Inventive Retail Group.

«Опыт организации закупок в нашей компании интересен тем, что мы используем децентрализованную модель, то есть единой службы нет, но при этом часть закупочной деятельности передана на аутсорсинг.

Конечно, как и в абсолютном большинстве компаний, работа по эффективному использованию ресурсов ведется постоянно. Бюджетирование — ежеквартально, исполнение бюджета контролируется в режиме онлайн, план-факт итоги подводятся ежемесячно. Все это, по сути, показывает текущую эффективность, которая достигается на местах ответственными менеджерами. Но достигается не всегда. У сотрудников помимо задач эффективности есть операционные задачи (например, сделать качественно, вовремя и тому подобное), которые не менее важны. К тому же работники не всегда могут определить, что считается эффективным, а что нет. Они готовы использовать первое решение, которое кажется оптимальным и пройдет бюджетный контроль».

Самый логичный способ повысить эффективность использования ресурсов — «купить дешевле». Служба закупок традиционно занимается приобретением товаров, которые продают наши магазины, а товары и услуги для обеспечения работы магазинов и бэк-офиса — функциональные дирекции головного офиса. Такая схема работы — историческое наследие небольшого бизнеса, из которого компания выросла за несколько лет (выручка за четыре последних года выросла с 66 до 636 млн долларов). В ноябре 2012 года мы запустили проект по оптимизации затрат, сделав основной акцент на цены. Руководителем проекта был назначен финансовый директор.

Поскольку у финансистов зачастую не хватает времени и ресурсов, чтобы разобраться во всех нюансах рынка закупок, мы решили привлечь аутсорсинговую компанию, которая предложила ряд услуг:

· анализ цен, поиск поставщиков с выгодными условиями поставки и платежа, контрактация, проведение совместных конкурсов с другими ритейлерами;

· организация разовых, недорогостоящих закупок через тендеры с использованием электронных аукционов;

· организация регулярных поставок в рамках действующих контрактов (в том числе контроль выставленных счетов на соответствие контрактным условиям).

Оптимизация касалась шести категорий: строительно-монтажные работы (СМР), маркетинг, командировки (гостиницы, такси, билеты), канц- и хозтовары, услуги связи (фиксированная, мобильная, интернет), курьерские услуги. Теперь о результатах.

СМР. Текущие расценки на работы сравнили с рыночными условиями, после чего совместно с подрядными организациями подготовили и согласовали типовые сметы с фиксированными расценками на работы и материалы (по новым ценам провели два пилотных проекта). Также был расширен пул подрядных организаций в Москве и регионах. Основной экономии достигли за счет новых поставщиков и новых условий работы. В перечне партнеров остались только те, кто выполнял первоначально заявленные условия. Экономия бюджета составила 15 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Маркетинг. Аутсорсинговая компания сравнила цены текущих поставщиков (категории биоразлагаемые пакеты, print, радио, наружная реклама), а также предоставила отчетность по медийной активности конкурентов. Появились новые поставщики в категориях print/posm, текстиль, наружная реклама, изготовление рекламных конструкций и т. д. Расходы компании разделили на две категории: операционные (контрактуются раз в год) и разовые. Организацию разовых закупок поручили отдельному сотруднику компании-партнера, который работает в нашем офисе. За четыре месяца он обработал 50 заявок инициаторов. Экономия бюджета составила 4 млн рублей (30% по сравнению с условиями 2012 года).

Командировки (гостиницы, такси, билеты). Бронирование на выгодных условиях, без посредников, в 24 отелях 16 городов. Экономия бюджета составила 1,4 млн рублей (15% по сравнению с условиями 2012 года).

Канц- и хозтовары. Единственная категория, по которой закупки производятся регулярно, поэтому ее передали на аутсорсинг. Закупщик аутсорсера работает удаленно — ответственные сотрудники компании высылают ему заявки, которые закупщик консолидирует, а затем выбирает поставщика с максимально выгодными условиями. Также он обеспечивает поставку и получение первичных документов, ведет претензионную работу и расчет достигнутой компанией экономии. Кроме того, мы провели конкурс по выбору поставщиков некоторых товаров и услуг, цены в контрактах зафиксировали на весь период их действия. Например, конкурс на поставку картриджей позволил сэкономить 0,6 млн рублей. Всего экономия бюджета составила 2,4 млн рублей (18% по сравнению с условиями 2012 года).

Услуги связи. Сначала о фиксированной связи и доступе в интернет. Мы провели переговоры с текущими и альтернативными поставщиками услуг, после чего получили единые тарифы для всех подключений. Это позволило сократить количество провайдеров и договоров, а также получить по контракту единую отсрочку платежа в 30 дней. Дополнительно были отключены ненужные для компании сервисы. Экономия бюджета составила 14,1 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Переговоры с действующим мобильным оператором позволили получить новые тарифы для всех подключений, сократить количество договоров с трех до одного, определить тарифы для различных групп пользователей. Кроме того, мы провели переговоры с конкурирующим телекоммуникационным оператором, в результате которых получили новые тарифы для мобильных модемов. Экономия бюджета составила 0,9 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Курьерские услуги. Аутсорсинговая компания организовала тендер, по результатам которого был заключен контракт с новым поставщиком услуг. Это позволило сэкономить 2,2 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Вознаграждение аутсорсинговой компании зависит от достигнутой экономии. То есть наша компания как заказчик тратит средства на оптимизацию закупок только при гарантированном снижении расходов, заложенных в бюджете.

По итогам проекта мы оставили закупки децентрализованными. В нашем случае нет смысла выделять отдельное подразделение, поскольку основные компетенции по качеству закупаемых товаров и услуг находятся в функциональных подразделениях. Они могут выполнять аналогичную работу не хуже, чем специализированная служба закупок. Единственное ограничение функциональных подразделений в том, что для анализа рынка и контрактации поставщиков на лучших условиях сотрудникам не хватает времени. Этот пробел мы закрыли привлечением аутсорсинговой организации: наша компания покупает стратегический сорсинг (анализ рынка и контрактация) и услугу спотовых закупок (проведение конкурсов по малоценным разовым закупкам). Кроме того, мы решили использовать стратегический сорсинг в процессе бюджетирования, поэтому планируем заказывать услугу на регулярной основе — раз в год».