In the Press

Журнал «Финансовый директор», №3, март 2014

«Можно ли достичь существенной экономии расходов на деловые поездки?»

Гаяне Асатрян, финансовый директор CSI Vostok Россия, считает, что тревел-политика не будет работать, пока компания не обеспечит должный контроль за соблюдением ее положений.

«Чем выше доля затрат на командировки в общей сумме расходов, тем тщательнее нужно планировать бюджет. Но на практике руководители отделов командировочные расходы на следующий год часто определяют одной строкой: фактические расходы за прошлый год увеличивают на определенный процент. Такой подход способствует ежегодному росту расходов и раздуванию бюджета. Наиболее прогрессивным методом является бюджетирование с чистого листа (zero-based budgeting), когда каждую цифру необходимо обосновать, не опираясь на данные прошлых лет. Командировочные расходы должны планироваться по каждому человеку в разрезе города, клиента, причин и количества поездок и т.д. Анализ позволяет исключить неэффективные поездки: к примеру, дублирующие, групповые «за компанию», нерациональные с точки зрения баланса «выгода — расходы» по продвигаемому виду продукции.»

Consultant magazine, November 2013

Instructions for Those ‘Drowning’: The Bare Minimum.
Author: Zelim Suleymanov, CEO of PrECA

В условиях наступающего экономического кризиса, когда продажи компаний падают, снижение издержек – задача любого финансового директора. Наиболее распространенной практикой является так называемая оптимизация численности персонала, так как это оказывает влияние на финансовые результаты компании в краткосрочной перспективе. Пагубные последствия такой оптимизации стараются не замечать: необходимы высокие единовременные выплаты при увольнении, персонал демотивирован и т. д. Компания легко расстается со всем тем, что является залогом ее успеха на рынке, с теми, кто когда-то ее к нему привел. Возможно ли снизить затраты, сохранив рабочие места и зарплаты сотрудников в это нелегкое время? Вполне.

Одним из способов решения данной проблемы является оптимизация затрат на закупки в компании – целенаправленное снижение издержек, сокращение трудозатрат, необходимых для обслуживания закупочного цикла, оптимизация бизнес-процессов внутри компании.

«Шоппинг» на минном поле

Проводя множество проектов в области оптимизации затрат по некоммерческим категориям (товары и сервисы, которые закупаются компаниями для поддержки основной деятельности организации: связь, товары для офиса, клининг, охрана, ИТ закупки, трэвел-услуги и многое другое), мы увидели, что большинство компаний сталкивается с одними и теми же проблемами при организации непрямых закупок.

  • Отсутствует механизм контроля над затратами вследствие недостаточного знания категории и нехватки людских ресурсов;
  • не анализируются рыночные возможности, данные по затратам, пользователям, услугам и т. д.;
  • недостаточен уровень конкуренции при выборе поставщиков;
  • процесс закупок не прозрачен и не формализован;
  • контракты перезаключаются без учета информации об актуальных тарифах.

Именно эти проблемы не позволяют руководству компании использовать потенциал данного направления в полной мере для повышения эффективности компании. Распространенной практикой на российском рынке является ограничение потребления данных товаров и услуг – установка лимитов на мобильную связь, запрет на командировки и т. д.

В российских (и некоторых международных) организациях по-прежнему не осознают, какие резервы скрыты у них в закупках. В целом отмечается положительный тренд: все больше компаний задумывается о необходимости оптимизации закупок.

Тактика и стратегия

Наш опыт показывает, что при правильно построенной стратегии закупочной деятельности компании могут экономить до 50% в зависимости от специфики той или иной категории закупок, не урезая потребления товаров и услуг, становясь более конкурентными на рынке и сохраняя темпы своего развития.

Для создания эффективной системы закупок нужно максимально автоматизировать и формализовать как сам процесс закупок, так и процесс потребления товаров и услуг. Наличие необходимой экспертизы, детальный анализ каждой категории и текущих коммерческих условий по отдельным категориям позволяет наладить процесс контроля над затратами и обеспечить условия для сокращения издержек в дальнейшем. Для повышения эффективности закупочной деятельности важно отделить от «инициаторов» функции сорсинга (процесса поиска, выбора поставщика и заключения контрактов) и обеспечения поставок. Инициаторы должны заниматься активностями, которые являются их зонами ответственности: продажи, производство, маркетинг. Реализация же сорсинговых проектов должна обеспечиваться специалистами, имеющими сильную категорийную экспертизу и знание рынка.

В ходе реализуемых проектов по оптимизации затрат проводится глубокий анализ текущих затрат, получается и структурируется статистика от поставщиков. Это одна из важнейших частей процесса оптимизации закупок, которая позволяет определить структуру потребления услуги, товаров, систематизировать и унифицировать номенклатуру потребляемых товаров и услуг, сформировать наиболее оптимальный тариф, спецификацию, определить товары и услуги, которые необходимо исключить из потребления. Уже на этом этапе проекта можно сэкономить до 15% всех текущих затрат. Для проведения своих проектов мы используем специальные программы, которые облегчают анализ больших массивов информации и предоставляют информацию в удобном для принятия решений виде.

ОПТИМИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ БУХГАЛТЕРСКИХ ЗАДАЧ

Бератор - революционно новая энциклопедия для бухгалтеров объединила в себе передовые технологии, опыт и знания, необходимые для решения повседневных задач. Это высокоинтеллектуальная система, построена так, чтобы вы не тратили свое время на поиск нужной информации. 

Очень частой ситуацией, с которой мы сталкиваемся при проведении проектов у наших клиентов, является отсутствие достаточной информации для проведения качественного анализа. Многие компании используют свои ERP системы для отражения уже свершившегося факта затрат без его детализации, например, закупка канцелярских товаров на сумму 3 000 рублей или услуги связи на сумму 1000 рублей. Что внутри этих затрат, компания не знает. И тогда нам приходится получать информацию напрямую от поставщиков и провайдеров. Это еще одна область для нововведений – внедрение электронных инструментов для оптимизации затрат.

В мире применяются различные решения для управления затратами. Мы в своей деятельности используем следующие технологии:

  • облачное решение Coupa spend management для оптимизации процессов «от заявки до оплаты»;
  • облачное решение Scanmarket e-sourcing для оптимизации тендерных процессов;
  • различные инструменты для оптимизации затрат по какой-либо конкретной категории, например, инструмент для оптимизации затрат на транспортные услуги или инструмент для оценки предложений поставщиков канцелярских товаров.

В настоящее время данные технологии все больше и больше востребованы как на международном, так и на российском рынке. Многие организации стремятся оптимизировать затраты на закупки, видят в этой сфере значительный резерв. Компании все чаще используют данные технологии в закупках для получения конкурентного преимущества.

При проведении оптимизационных процессов в области закупок очень важно, чтобы данным направлением занимались профессионалы своего дела. Как показывает наша практика, функция закупок по-прежнему воспринимается большинством компаний как затратная. Профессиональная подготовка менеджеров по закупкам в России низкая. Кроме того, закупки ассоциируются с конфликтом интересов. А ведь именно закупки своей деятельностью непосредственно через получение лучших коммерческих условий по стоимости и отсрочке платежа влияют на ключевые показатели бизнеса компании – EBITDA и оборотный капитал. В России только начинают появляться компании, оказывающие профессиональные услуги в области оптимизации затрат. На западе они появились в 60-х годах прошлого века и играли серьезную роль на рынке аутсорсинга. Хотя бизнес у нас пока значительно в меньшей степени, чем на Западе, обращает внимание на закупки, многие компании уже сегодня осознают необходимость применения новых технологий для оптимизации бизнес-процессов.

В заключение хотел бы еще раз рекомендовать руководителям компаний обратить внимание на закупки. Посмотреть на реальные затраты, которые идут по некоммерческим закупкам. Зачастую руководители не имеют реальной картины по затратам по категориям в рамках всей компании, считая их незначительными.

Результат от проектов может быть очень существенным – потенциал сокращения затрат составляет 30–40% без потери в качестве, сервисе и потреблении.

Boss magazine, November 2013

A Range of Advice: Corporate Information Management
Anastasiya Salomeeva. Including responses from: Inna Alekseeva, general director of PR agency PR Partner, Dmitrii Nazarov, director of international investment and development EKF Group, Aleksander Filimonov, junior partner of Artisan Group Public Relations, Dilyara Ermakova, managing director of BTSK Bank Moscow Aleksei Bessarabskii, head of marketing at Mango Telecom Nuri Kats, president of APEX Capital Partners Corp., Aleksei Gerin, general director of the translation bureau TransLink, Galina Gorkavaya, director of development at SC KorpusGrupp, Zelim Suleymanov, CEO of PrECA, Anna Soshinskaya, director of external corporate communications, Amway Russia.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как в вашей компании построена система управления корпоративной информацией?

2. Какие информационные направления играют ключевую роль при принятии решений на всех уровнях компании?

3. Какие ключевые информационные страты выделяются в рамках этой системы — маркетинговая, финансовая информация, информация о бизнес-процессах?

4. Как сочетать внутрикорпоративную информационную открытость и качество открытой информации и конфиденциальность информации, которая может быть использована недобросовестными сотрудниками во вред компании?

5. Какие типичные ошибки совершают компании в сфере управления корпоративной информацией?

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR-агентства PR Partner:

1. При приеме на работу каждый сотрудник подписывает положение о конфиденциальности, которое регламентирует в том числе и вопросы хранения, сбора, раскрытия и пр., касающиеся корпоративной информации. В нашей отрасли (пиар, связи с общественностью), когда клиенты доверяют нам свои радости и беды, грамотное управление такой информацией является критичным. Помимо этого мы практикуем соглашения о конфиденциальности со СМИ, к примеру, когда проводим медиатренинги с участием журналистов, NDA во время тендеров и пр.

2. Стратегическая маркетинговая, финансовая информация у нас доступна руководителям практик. Стандарты обслуживания клиентов, принципы выделения образовательного бюджета, правила оформления отпускных, командировок, базы данных подрядчиков и пр. — всем сотрудникам. Вся информация у нас лежит на выделенном сервере, которым пользуются все сотрудники. Дополнительно руководители получают доступ к таким закрытым папкам, как финансовая прибыль практик и агентства в целом (раз в квартал), коммерческие предложения и базы данных потенциальных и реальных клиентов.

3. Маркетинговая (брендбук, шаблоны презентаций, открытки для клиентов, партнеров и пр.), финансовая информация (расчеты премий, положение о премировании, положение об образовательном бюджете и др.), информация о бизнес-процессах (командировки, отпуска, графики отпусков, положение о качестве обслуживания и пр.)

4. Во-первых, мне кажется, что надо внимательно отбирать сотрудников. Мы с недавнего времени используем для этого метод Брайана Трейси, когда каждого кандидата оценивают как минимум три разных человека из команды.

Во-вторых, стоит давать сотруднику ту информацию, которая реально нужна ему и пригодится в работе. К примеру, знать секретарю финансовую прибыль конкретной практики вовсе незачем, так как он никак не сможет ее применить на рабочем месте на своей позиции. Принцип ра­зумной открытости, я бы так это назвала.

5. Часто компании не управляют информацией, а, например, дают общий доступ всем сотрудникам, в том числе стажерам. Так же не все компании занимаются дедупликацией, дублированием информации на другом сервере и пр.

 

Дмитрий НАЗАРОВ, директор по международным инвестициям и развитию EKF Group:

1. Более семи лет мы опытным путем перебирали инструменты, позволяющие нам организовать управление корпоративной информацией. Как это обычно бывает, в самом начале не видишь всех потребностей в комплексе и зачастую прибегаешь к самописным решениям, тем более что многие штатные сотрудники рекламируют свои способности в программировании, и действительно кажется, что это правильный путь.

Мы начали с того, что создали сайт внутри своей сети. Первые задачи, стоявшие перед ним, — сообщать о новостях компании и важных событиях и предоставлять контактную информацию. Со временем появилась задача включения перечня необходимых документов для прохождения аттестации новых сотрудников и рабочих инструментов для основных должностей.

Сегодня это полноценный продукт известной компании разработчиков, который позволяет нам не только реализовать все вышеперечисленные задачи, но и вести учет задач как всей компании, так и отдельно взятых собраний и рабочих групп. Каждый сотрудник имеет возможность составить и вести свой блог, делиться фотографиями и видео, а каждая группа может создавать свой форум. Но самое важное — нет забытых задач. Наш головной офис решает не менее 300 задач в день, мы видим участки перегруженности и свободные ресурсы в онлайн-режиме. Система интегрируется с известной ERP-системой 1С и позволяет ставить задачи по клиентам и вести протоколы переговоров в онлайне, а также фиксировать координаты встречи и контролировать сотни торговых представителей в удаленных регионах нашей необъятной страны.

2. Безусловно, на любом уровне компании аналитическая информация играет ключевую роль при принятии решений. Поэтому таким направлениям, как мгновенное получение аналитической информации, доступ к отчетам, статистике и мониторингу ключевых показателей эффективности компании или отдельно взятого департамента, я уделяю повышенное внимание в возможностях системы.

3. Я бы выделил основные страты информации по каталогу основных целей предприятия, которые прописываются на год, и департаментам, отвечающим за осуществление этих целей.

В зависимости от цели принимается решение о методологии мониторинга, выполняемости данной цели и выбирается перечень потоков информации для контроля. А вот уже внутри соответствующего потока информация подразделяется на маркетинговую, финансовую и информацию о бизнес-процессах. При этом каждый из этих блоков состоит из накопленных (это то, что компания сохраняет в системе в виде стандартов, инструкций, презентаций, видеороликов, карт бизнес-процессов, должностных инструкций и wiki-механизма, позволяющего получить быстрый доступ к накопленным знаниям) и приобретенных знаний, которые приходят ежедневно извне, попадают в отчеты исследований, CRM-отчеты и новостную ленту компании. Поэтому условно страты делятся по департаментам.

4. Это непростой вопрос для компаний, где сила конкурентного преимущества неоднозначна и утечка информации способна нанести больше ущерба, нежели непрозрачность и ограниченность информации внутри компании.
Впрочем, крупным компаниям, как правило, рекомендуется увеличивать прозрачность внутренней информации и не бояться ее выхода за пределы.

Многие думают: «Если конкуренты узнают о том, как мы работаем, то они получат конкурентное преимущество». Мне это напоминает ситуацию, когда некоторые государства приняли за основу своей Конституции Конституцию США. Хоть у кого-то из этих государств получилось создать такое же общество? Или удалось не менять свою Конституцию, как США, 200 лет?

Конечно, есть информация, которая ни при каком варианте не может выйти за пределы компании, например информация о запланированных разработках в области НИОКР, информация, снижающая уровень репутации и искажающая образ компании у потребителей.

5. Я бы назвал три основные. Первая — компании не проходят первоначального обучения по развитым системам управления и не расширяют свое сознание в этой области. Вторая — ограничиваются сиюминутными требованиями к системам и полагаются только на интуицию. Третья — не создают документ, регламентирующий права доступа и принципы распределения информации, а также документ, регламентирующий правила составления контента открытой информации.

 

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. PR-агентство по своему направлению деятельности является информационно-коммуникационным, потому требования к конфиденциальности информации (а также преемственности ее использования) для таких компаний традиционно высоки. Вместе с тем единицы агентств могут себе позволить техническую защиту информации (ЭЦП, криптографию и т.д.), вопросы о неразглашении тех или иных данных, имеющих степень конфиденциальности, решаются юридически: каждый сотрудник, имеющий доступ к информации какой-либо степени конфиденциальности, подписывает специальное соглашение — как с клиентом, так и с агентством. Что же касается защиты баз данных, собственных know how и лучших практик, защита такого рода является ахиллесовой пятой любой компании. Если базы данных можно как-то привязать к серверу — так, что человек не сможет их скопировать на свой компьютер ни полностью, ни частично (как это делаем мы), то экспертиза агентства не защищается, к сожалению, никак.

2. Прежде всего это рыночные прецеденты, данные SPARK и различного рода информация об истории взаимоотношений с компаниями. Иногда ключевую роль играет информация в деловых СМИ (то есть из открытых источников).

3. В силу специфики деятельности коммуникационных агентств финансовая информация редко является ключевой стратой. Информация же о бизнес-процессах — сугубо внутренняя и в высшей степени локальная, использовать ее не по назначению в бизнесе коммуникационных агентств фактически невозможно. Пожалуй, стоит выделить только маркетинговую информацию.

4. На сегодняшний день наилучшим способом защиты информации является ее грамотное распределение. Каждый сотрудник должен обладать именно той частью информации, которая необходима ему в работе. Как только объем конфиденциальной информации начинает превышать объем безопасного, сотрудника нужно стимулировать для адекватного использования имеющихся у него данных. Идеальная картина мира — это если каждый сотрудник, имеющий доступ к конфиденциальной информации, никак не может ее использовать, но, к сожалению, ее в чистом виде нигде не встречается. Кстати, вопрос о балансе между информационной открытостью и конфиденциальностью основной для пресс-служб (собственно, это и есть одна из ключевых задач пресс-службы). Каждая компания решает его по-своему, мы рекомендуем специальные соглашения, по которым сотрудники этих подразделений несут персональную ответственность за утечку. Утечка через внешнюю пресс-службу (агентство) фактически исключена: при появлении таких инцидентов агентство теряет рыночные позиции.

5. Как и во многом другом, существует два варианта: крайняя закрытость (когда даже пресс-службы находятся «на коротком поводке»), чаще всего свойственная среднему бизнесу и банкам, и полное отсутствие каких-либо конфиденциальных рамок, которое свойственно малому бизнесу. Общей чертой всех таких крайностей является отсутствие внятных критериев конфиденциальности информации: причин ее конфиденциальности, анализа возможного вреда от ее использования контрагентами или конкурентами и, наконец, точно определенных каналов ее распространения (доступности). К примеру, если официальный оборот компании составляет 1 млрд рублей в год, и это зафиксировано в базах данных, эта информация не конфиденциальна, и причин ее скрывать нет. А вот особенности сотрудничества с различного рода контрагентами, которые обычно являются тайной за семью печатями, а также суммы сделок хорошо бы скрывать.

 

Диляра ЕРМАКОВА, управляющий директор ООО «Банк БЦК-Москва»:

1. В банковской сфере к корпоративной информации относится практически все: и внутренние документы банка, и служебная переписка, и корреспонденция с клиентами, и т.д. Основная координация внешней корреспонденции осуществляется через так называемую канцелярию. Она является точкой как «входа», так и «выхода». От того, насколько верно настроена работа канцелярии, зависят качество и скорость принятия практически всех решений в банке. Помимо человеческого фактора важную роль играет электронная система документооборота — как внешнего, так и внутреннего. Особое значение она приобретает во взаимоотношениях кредитного учреждения с клиентами, где не последняя роль отводится быстроте и своевременности обработки полученной информации.

2. –

3. Для банка прежде всего важны два направления — коммуникации с клиентами (особенно заемщиками) и коммуникации с государственными органами и регуляторами. Первые — потому что на этих взаимоотношениях строятся бизнес банка и его эффективность, получение доходов и возврат кредитов. Соответственно, очень важно обладать самой последней, самой достоверной информацией от клиентов и о клиентах. Это позволяет быстро принимать нужные решения, вовремя заметить возможную проблему и правильно на нее отреагировать, а также понять новые или изменившиеся потребности клиентов и таким образом сохранить свои позиции на рынке. Вторые — потому что от четкости и своевременности подачи информации и реагирования на запросы регулирующих органов во многом зависит стабильная и бесперебойная работа банка. Дело в том, что для надзорных органов ключевым моментом в оценке финансового института является доскональное исполнение требований, предусмотренных законодательством.

4. В финансовой сфере в этом отношении все достаточно зарегулировано. Есть информация, которая вообще не подлежит раскрытию (кроме судов и т.д.). Есть информация конфиденциальная, но подлежащая разглашению на основании соглашений о конфиденциальности. Есть данные, наоборот, обязательные к публикации: финансовая отчетность, информация по продуктам и услугам банка, особенно для населения. Вопрос использования инсайдерской информации чувствителен для любой организации и зависит в основном от ответственности сотрудников, владеющих такой информацией, а также правил управления и контроля за их работой. Но в банках эти вопросы регулируются еще и законодательно, а несоблюдение данных требований подразумевает личную ответственность инсайдеров.

5. Основная ошибка — недооценка значимости информационных потоков. Чаще это происходит с компаниями на начальной стадии существования, когда руководителям кажется, что в силу небольшого размера их бизнеса все можно удержать в голове и осуществлять «ручное» управление процессами, в том числе и информацией. На этом этапе основное внимание уделяется структуре компании, ее раскручиванию, продвижению бизнеса, но информационные потоки при этом тоже растут и в какой-то момент становятся неуправляемыми. Ошибочность такого подхода руководители понимают обычно тогда, когда что-то теряется — документы или переписка, что отражается на своевременности реакции. Важно не просто не допустить этого, но и застраховаться. Думаю, наиболее действенный способ — внедрить электронную систему документооборота.

 

Алексей БЕССАРАБСКИЙ, руководитель отдела маркетинга «Манго Телеком»:

1. Мы широко используем в повседневной работе информационно-аналитические инструменты, позволяющие понимать, с какой степенью продуктивности работает компания. Развитие и поддержка таких инструментов внутри собственных программных продуктов — наш конек. Ни одно серьезное решение по развитию продуктов, совершенствованию процессов обслуживания клиентов, маркетинговой стратегии и тактике, изменению системы продаж не принимается без детального анализа данных биллинга, статистики телефонных разговоров с клиентами, маркетинговой аналитики и сведений о ходе продаж и качестве взаимодействия с клиентами из CRM. В свою очередь, мы стараемся объяснить клиентам, как именно использовать информацию, получаемую из этих систем, чтобы повысить эффективность бизнеса.

2. У нас нет единой системы управления корпоративным контентом. В «Манго Телеком» объединены слишком разнородные процессы — разработка ПО, продажи, телекоммуникационные услуги, ИТ-сервисы… При этом наша компания очень быстро развивается и укрупняется, поэтому меняются и процессы, и организационная структура. Единую систему управления контентом в таких условиях построить невозможно. Кроме того, существует серьезная опасность, что единая система управления корпоративным информационным контентом (англ. Enterprise content management, ECM) зацементирует компанию и ее процессы и не позволит ей развиваться настолько активно, как сейчас. И, наконец, построение такой системы требует анализа существующей бизнес-практики на протяжении долгого времени. Мы же работаем на относительно новом рынке облачных услуг, и наш опыт управления корпоративной информацией фактически нарабатывается вместе с развитием компании.

Вместо этого применяем другой подход — построение систем управления информацией в отдельных доменах (зонах) деятельности компании. И постепенное, по мере необходимости, расширение обмена информацией между доменами. Это придает нам скорость и гибкость. Важно также отметить, что значительная часть информации поступает сотрудникам из облаков — как частного, так и публичных, что повышает оперативность работы.

3. Основные информационные домены — это разработка продуктов, маркетинговая информация, информация о клиентах, финансовая, техническая информация о наших продуктах и инфраструктуре. Для управления информационными потоками используются различные IT-инструменты и системы: виртуальная АТС, CRM, облачный центр обработки вызовов, Redmine, биллинг, инструменты маркетинговой аналитики, Wiki. Многие из этих систем разработаны нашей компанией и предлагаются клиентам в качестве облачных сервисов. Как я уже сказал, практический опыт в управлении информацией очень важен, поэтому то, что мы сами используем те же информационно-аналитические инструменты, которые предлагаем клиентам, очень помогает и дальше улучшать и совершенствовать наши продукты.

4. Это вечная дилемма: как сочетать информационную безопасность и эффективность работы? Единого рецепта нет — все зависит от особенностей конкретного предприятия. Для крупных компаний чаще всего крайне важной оказывается безопасность и регламентированность действий сотрудников. Для малых и средних компаний, а также для отдельных подразделений крупных корпораций важнее творческая и эффективная работа персонала. Особенно если предприятие активно развивается. Лично я сторонник максимальной информационной открытости. Выгоды от улучшения взаимодействия сотрудников, их большей вовлеченности в дела компании и, как следствие, от повышения мотивации и выстраивания более эффективных бизнес-процессов, как правило, значительно перевешивают возможный ущерб от «вредительства». Конечно, есть информация, которая должна оставаться конфиденциальной. И есть информация, утечка которой в определенный момент времени может причинить предприятию ущерб. Но обычно, если закрыть достаточно небольшую часть корпоративной информации, основные риски снимаются. Для этого используется система разграничения доступа в зависимости от производственной роли сотрудников.

5. Развитие систем управления информацией на предприятии — это всегда цепочка проб, ошибок и их исправления и постепенного накопления соответствующего опыта. Так что типичная (и большая) ошибка только одна — совсем не уделять внимания этому вопросу.

 

Нури КАТЦ, президент APEX Capital Partners Corp.:

1. У нашей компании есть офисы в Москве, Канаде, а также на островах Невис и Антигуа на Карибах. И именно поэтому для нас особенно важно правильно организовать передачу информации между офисами и сотрудниками. Я понял, что нужно создать максимально открытую систему, так как нам необходимо передавать друг другу документы и другие данные мгновенно сквозь время и пространство в прямом смысле. Также, на мой взгляд, важно, чтобы у всех сотрудников был доступ ко всей корпоративной информации, тогда они могут работать одинаково эффективно со всеми нашими клиентами.

Кроме того, учитывая географию наших офисов, можно сказать, что компания работает круглосуточно по всему миру. Поэтому вначале у нас была мысль создать собственный сервер в одном из отделений APEX Capital Partners Corp. для лучшей сохранности информации. Но потом я понял, что если возникнет проблема с сервером в Москве, допустим, в 10 вечера, то наши офисы в Канаде и на Карибах не смогут работать весь следующий день. После этого мы решили, что наиболее оптимальный путь управления данными — система, у которой нет географической или временной привязки к какому-то определенному месту. Именно поэтому выбрали облачную систему хранения информации, которая доступна 24 часа в сутки. После проведения исследования и анализа существующих предложений наш выбор остановился на DropBox. Использование этого облачного сервера позволило изменить всю систему работы нашей компании. Теперь я как президент компании могу видеть, с какими документами, где и когда работают мои подчиненные. Какие документы они сохраняют или редактируют. Более того, я могу за этим наблюдать 24 часа в сутки в независимости от того, где я нахожусь и использую компьютер, iPad или iPhone. Это не просто улучшило нашу работу и сделало ее оперативнее, но главное — сделало ее возможной!

2. —

3. —

4. В DropBox есть функция, позволяющая настроить доступ к информации только для определенных сотрудников. Однако это, конечно, лишь один из способов предупредить вред, который могут причинить компании недобросовестные работники. Другой способ — подписать со всеми сотрудниками соглашение о конфиденциальности и использовании корпоративных данных. Возможно, со стороны это не выглядит как эффективный инструмент управления информацией. Но, согласно моему опыту, когда люди подписывают подобное соглашение, как правило, они соблюдают его условия.

5. Я думаю, что самая большая ошибка — это недоверие к собственным сотрудникам, недоверие к тому, что они могут делать правильные вещи и использовать информацию по назначению. Компания может успешно работать только при одном условии: когда руководство доверяет своим сотрудникам так много данных, как только возможно. Если сотрудники видят, что до них доводятся не все сведения о компании и ее деятельности, они перестают чувствовать себя частью команды. Соответственно, цели и задачи компании становятся для них неважными, и им неинтересно работать ради их достижения.

 

Алексей ГЕРИН, генеральный директор бюро переводов «ТрансЛинк»:

1. Мы живем во время, когда информация решает если не все, то практически все. И часто выигрывают те, кто более эффективно умеет управлять этой информацией, накопленными знаниями: создавать, хранить, использовать и передавать их внутри организации, а также защищать.

В бюро переводов «ТрансЛинк» мы это хорошо понимаем. Уже много лет не удаляем ничего. Накоплены терабайты информации. Мы называем это хранилищем, где собраны все данные по каждому проекту: сами переводы, заказы, переписка, электронные календари сотрудников и многое другое. Это не просто интеллектуальная собственность компании. Это рабочий инструмент, ежедневно применяемый в работе. Для контроля качества, для бухгалтерского учета, для максимально быстрого обучения новых сотрудников.

Чем полезно это хранилище в работе? Как извлекаются данные? Можно привести пример из будней переводчиков: существуют специальные программы, позволяющие обрабатывать большие куски текста, используя прежние наработки, выдавая готовый перевод практически мгновенно, что значительно экономит время и ресурсы. И это ни в коем случае не машинный, а так называемый живой перевод.

Важный инструмент, который позволяет «ТрансЛинку» эффективно управлять корпоративной информацией, это принятый в компании стандарт системы менеджмента качества. Там подробно прописаны все бизнес-процессы, следование которым не только защищает нас от многих ошибок, но и улучшает качество «продукта», то есть перевода.

Вопрос передачи знаний решается в «ТрансЛинке» с помощью корпоративного центра обучения. Это не только способ быстрой адаптации новых сотрудников, но и возможность делиться опытом с другими филиалами компании на Украине и в Швейцарии.

И пара слов о безопасности. Защита информации в бюро переводов — это конкурентное преимущество компании. Наш заказчик может быть уверен в сохранении тайны переводов и их защите. К слову, «ТрансЛинк» — одно из немногих агентств в России, которое имеет лицензии на работу со сведениями, составляющими государственную тайну по категориям «Секретно» и «Совершенно секретно».

2. Любая информация может сыграть важную роль при принятии решений. Но, как правило, мы в первую очередь руководствуемся финансовыми аспектами и вопросами безопасности.

3. —

4. С одной стороны, информация должна свободно циркулировать в разных направлениях. Это как кровеносная система человека: важно избегать тромбов. С другой стороны, потребность в защите интересов компании заставляет искать пути для регулирования и направления этих потоков. Один из инструментов, который зарекомендовал себя в «ТрансЛинке», — это разграничение прав доступа к информации. Конечно, все сотрудники подписывают обязательство о неразглашении коммерческой тайны. Но мы понимаем, что этот документ не сможет остановить человека, если он захочет нанести вред компании. Поэтому тщательно отслеживаем, чтобы важная информация не попадала в не предназначенные для нее руки. Но это все детали. Самое главное — формирование эффективной корпоративной культуры. Именно она является отражением отношения сотрудников к компании и, как следствие, помогает сохранять режим конфиденциальности.

5. Типичная ошибка, которую часто допускают в организациях, — это обычная небрежность. В вопросах структурирования информации, создания и пополнения баз данных, единого унифицированного языка, на котором должны говорить все подразделения. Очень часто никем комплексно не отслеживается информация, которая выходит о компании вовне. Здесь даже промышленный шпионаж не нужен. При желании много полезных сведений о вас конкуренты могут почерпнуть в Интернете, куда вы их сами благополучно выложили. Это, как правило, следствие децентрализации потоков информации о компании, отсутствие контроля над ее распространением. А еще хотелось бы напомнить всем о таком простом способе «ухода» информации из офиса, как обычные корзины для мусора. Многие ли из вас пользуются шредерами? А может, вы даете вторую жизнь черновикам, распечатывая на них документы? Замечу: часто именно этим путем стратегически важные данные утекают прямиком в руки конкурентов. И это тоже об управлении корпоративной информацией.

 

Галина ГОРЬКАВАЯ, директор по организационному развитию ГК «КорпусГрупп»:

1. Нашей компании повезло: над необходимостью системного управления информацией в 2000 году задумался сам генеральный директор. Это одно из основных условий успеха: если высшее руководство не заинтересовано в информационном менеджменте, не фокусирует свое личное внимание на системе управления информацией, то компания зачастую проходит через все ошибки, которые только можно себе представить.

В «КорпусГрупп» генеральный директор ощутил необходимость выстраивания информационного менеджмента, когда в организации работало 800 человек. Компания дошла до того уровня, что управлять «глазами», напрямую, было уже невозможно, и появилась объективная потребность управления через документы. Настала необходимость организовать систему информационного сопровождения реальной деятельности. Компания наняла специалистов в данной сфере, и благодаря серьезному подходу к решению задачи нам удалось избежать наиболее распространенных ошибок.

Информация должна обеспечивать живую деятельность, реальные рабочие процессы, поэтому мы сразу начали выстраивать систему управления корпоративной информацией «от процессов». Выстраивали систему движения информации под потребности каждого отдела, при этом не придумали ничего лишнего, работали только с тем, что действительно неотделимо от бизнес-процессов. Описав их, разработали бланки и формы и запротоколировали движение каждого документа в соответствии с естественным прохождением рабочего процесса.

2. —

3. —

4. Еще один важный вопрос — защита конфиденциальной информации. Мы отказались от деления документов на конфиденциальные и неконфиденциальные. Несколько лет назад было принято решение об объединении этих двух потоков, но с повышением требований к обоим. У нас четко прописано, какие документы не являются конфиденциальными: это то, что изначально адресовано во внешний мир. Такие документы могут открыто лежать на столах сотрудников, их можно носить с собой и высылать по почте. Все остальное заранее обеспечено всеми правовыми защищающими корпоративную информацию атрибутами: грифами, условиями защищенного хранения и качественного уничтожения. Если сотруднику соблюсти правила защиты документированной информации удобнее, чем их нарушить, вы практически достигли цели. Немножко контроля, немножко «мотивации» для особенно безалаберных — и культура защиты информации в компании ­привита.

5. Частая ошибка компаний на начальном этапе — выдумывание документов, создание бланков ради бланков и правил ради правил, копирование десятка шаблонных документов из типовых номенклатур дел, справочников или Интернета, искусственное внедрение их в документационную систему своей компании. Но все должно идти от потребности. Ведь совершенство — это наоборот, когда нет ничего лишнего.

Вторая частая ошибка компаний, внедряющих систему информационного менеджмента, является прямым последствием первой. Все внедренное в компании множество документов группируют в базы данных не согласно бизнес-процессам, а по иному признаку, от умозрительной логики. Например, согласно юридической структуре холдинга. Но в России во многих организациях юридическая и управленческая компания не совпадают или значение юридической структуры минимальное для организации бизнеса. В результате ситуацию доводят до абсурда: в одной компании я видела, как дочерние компании и даже отделы переписываются между собой письмами, словно независимые организации. Еще часто пытаются структурировать все по географическому признаку. Но компания — это гибкая структура, в ней постоянно меняются процессы. Например, у нас одно время существовал дивизион «Азия и СНГ», куда входили Украина, Казахстан и Сибирь. Так получилось, на тот момент так было удобно. Но если бы мы выстраивали информационную систему по географии, такое решение разрушило бы всю систему.

Когда информационная система идет не от бизнес-процессов, рано или поздно в системе документации начнется неразбериха. И чтобы в ней ориентироваться, появляется все больше канцелярских специалистов, основная задача которых — продвигать или находить в этом хаосе необходимые документы. И тогда компания приходит к мысли, что, стало быть, настало время внедрять электронный документооборот.

Когда электронный документооборот внедряет организация с умозрительной структурой документов и баз данных, накладывая его на умозрительную систему движения информации, — она попадает в третью ловушку. Компания автоматизирует свой беспорядок и начинает производить бардак на 40% быстрее. Разобраться в такой системе со временем становится совершенно невозможно, она растет и укрепляет иллюзию своей незаменимости.

Задача управления корпоративной информацией — следовать за логикой бизнеса, обеспечивая его объективные потребности в информации, а не рассказывать бизнесу, как должен быть организован его документооборот с точки зрения юридической, географической, продуктовой или иной понятной канцелярии логики. Стройте систему документооборота от бизнес-процессов, и вам долго не понадобится дорогостоящая программа СЭД. Например, в «КорпусГрупп» пока внедрена только простенькая «1С: Аналитика». Нам этого достаточно, так как пользуемся мы этой программой только как хранилищем с возможностью контекстного поиска документов. Все остальные делопроизводственные процессы реализуются через бесплатные и всем знакомые инструменты — MS Outlook, Excel — и не сбоят, ибо они устроены логично и просто. А если результат тот же, зачем платить больше?

 

Зелим СУЛЕЙМАНОВ, CEO компании PrECA:

1. —

2. При принятии решений огромная роль уделяется отраслевой аналитике. Для консалтинговых агентств маркетинговая, финансовая информация, информация о бизнес-процессах представляет собой особый интерес, поскольку необходима не только для непосредственной реализации проекта в той или иной сфере, но и важна для разработки новых бизнес-решений, определения потенциальных отраслей экономики, в которых могут применяться технологии по оптимизации закупок.

3. —

4. Для оптимального сочетания внутрикорпоративной информационной открытости и обеспечения конфиденциальности информации необходимо создание прозрачной системы обмена информации внутри организации. В этом случае доступ к данным есть у всех сотрудников, однако степень открытости этих данных зависит от должности конкретного сотрудника, кроме того, любая операция в системе фиксируется автоматически.

Так, в случае аутсорсинга закупок компания получает возможность использования облачных технологий для ведения закупок. Например, все тендерные процессы ведутся в единой электронной системе, доступной онлайн. В этом случае есть возможность отследить все изменения по каждому тендеру, провести аудит; получить автоматические отчеты по всей компании по всем тендерам в единой системе; в опросниках собирается информация по поставщикам, которую можно использовать в других проектах; система позволяет принимать решение по поставщику обоснованно, согласно полученной оценке. Любой человек, имеющий доступ, может зайти в систему и увидеть логику принятия решений по данному тендеру.

5. Компании не используют текущие системы (SAP например) по назначению. Аналитика ведется верхнеуровневая, без детализации, что не позволяет получить информацию, например, по затратам за период.

Также у нас отсутствует единый справочник мастер-данных (поставщики, материалы), сведения дублируются, нет возможности получить аналитику по категориям затрат и поставщикам.

Компании используют множество разных систем, которые не интегрированы друг с другом. Нельзя «выгрузить» отчетность в едином формате из единой системы.

Отсутствует консолидированная информация по компании. Информацией управляют на уровне завода или центрального офиса. Мы часто сталкиваемся с тем, что компании не знают свои затраты в год по какой-либо категории. Например, не могут точно ответить, сколько организация тратит на мобильную связь в год.

Нет ресурсов для внесения и хранения важной информации для компании. Нет централизованного хранения информации по оценке поставщиков, например. Если поставщик был оценен негативно по итогам работы за год, то с уходом сотрудников, которые взаимодействовали с данным поставщиком, информация теряется. Или другой пример: отсутствие централизованной системы для согласования и хранения контрактов. Зачастую важная информация хранится в электронной почте, в Excel-файлах у сотрудников на компьютерах, и после ухода сотрудников файлы (в том числе договоры) теряются.

 

Анна СОШИНСКАЯ, директор по внешнекорпоративным связям компании Amway Россия:

1.–2. Amway придерживается принципов открытости и доступности для средств массовой информации, предоставляя данные о деятельности компании как в России, так и в мире. Это помогает нам грамотно выстраивать свою репутацию.

Amway — одна из немногих компаний на рынке прямых продаж, которая раскрывает информацию об объемах продаж по итогам года и за полугодие. Кроме этого, для нас важны высокие этические принципы в работе со средствами массовой информации, мы сотрудничаем со СМИ в качестве партнеров и никогда не пытаемся влиять на мнение журналистов, не платим за публикации.

3. Информационные направления делятся на несколько блоков. К ним относятся корпоративные, внутренние коммуникации, поддержка брендов компании и информирование о наших социально-благотворительных программах.

Отличительная черта нашей работы в том, что корпоративные коммуникации направлены не только на формирование репутации компании, но и всей индустрии прямых продаж. Зачастую мы сталкиваемся с неправильным представлением о прямых продажах. На самом деле это очень успешная бизнес-модель, прекрасно работающая десятки лет на различных рынках. Например, по объему продаж товаров по уходу за домом мы конкурируем с крупнейшими FMCG-компаниями. А в сегменте премиальных средств по уходу за кожей мы на втором месте в России и на пятом в мире.

4. У нас никогда не было проблем с несанкционированным раскрытием конфиденциальной информации. Нам нечего скрывать, стандартная конфиденциальная информация — персональные данные сотрудников, некоторые финансовые показатели и документы, являющиеся коммерческой тайной. Но самое главное: в нашем коллективе дружеская атмосфера, доверие и понимание, потому что компания с заботой относится к своим сотрудникам.

5. Типичные ошибки, с которыми я сталкивалась на протяжении своей карьеры, пожалуй, излишнее желание все зарегламентировать и контролировать. На это тратятся огромные ресурсы, зачастую напрасно. Мы живем в эпоху информационных технологий и социальных медиа, когда все тайное рано или поздно становится явным, тем более что каждый из нас теперь может выступить ньюсмейкером для широкой аудитории. 

www.bossmag.ru

Finance Director magazine, 7-8, July-August 2013

Experience of transferring parts of procurement to outsourcing
Roman Borisov, financial director of the Inventive Retail Group.

«Опыт организации закупок в нашей компании интересен тем, что мы используем децентрализованную модель, то есть единой службы нет, но при этом часть закупочной деятельности передана на аутсорсинг.

Конечно, как и в абсолютном большинстве компаний, работа по эффективному использованию ресурсов ведется постоянно. Бюджетирование — ежеквартально, исполнение бюджета контролируется в режиме онлайн, план-факт итоги подводятся ежемесячно. Все это, по сути, показывает текущую эффективность, которая достигается на местах ответственными менеджерами. Но достигается не всегда. У сотрудников помимо задач эффективности есть операционные задачи (например, сделать качественно, вовремя и тому подобное), которые не менее важны. К тому же работники не всегда могут определить, что считается эффективным, а что нет. Они готовы использовать первое решение, которое кажется оптимальным и пройдет бюджетный контроль».

Самый логичный способ повысить эффективность использования ресурсов — «купить дешевле». Служба закупок традиционно занимается приобретением товаров, которые продают наши магазины, а товары и услуги для обеспечения работы магазинов и бэк-офиса — функциональные дирекции головного офиса. Такая схема работы — историческое наследие небольшого бизнеса, из которого компания выросла за несколько лет (выручка за четыре последних года выросла с 66 до 636 млн долларов). В ноябре 2012 года мы запустили проект по оптимизации затрат, сделав основной акцент на цены. Руководителем проекта был назначен финансовый директор.

Поскольку у финансистов зачастую не хватает времени и ресурсов, чтобы разобраться во всех нюансах рынка закупок, мы решили привлечь аутсорсинговую компанию, которая предложила ряд услуг:

· анализ цен, поиск поставщиков с выгодными условиями поставки и платежа, контрактация, проведение совместных конкурсов с другими ритейлерами;

· организация разовых, недорогостоящих закупок через тендеры с использованием электронных аукционов;

· организация регулярных поставок в рамках действующих контрактов (в том числе контроль выставленных счетов на соответствие контрактным условиям).

Оптимизация касалась шести категорий: строительно-монтажные работы (СМР), маркетинг, командировки (гостиницы, такси, билеты), канц- и хозтовары, услуги связи (фиксированная, мобильная, интернет), курьерские услуги. Теперь о результатах.

СМР. Текущие расценки на работы сравнили с рыночными условиями, после чего совместно с подрядными организациями подготовили и согласовали типовые сметы с фиксированными расценками на работы и материалы (по новым ценам провели два пилотных проекта). Также был расширен пул подрядных организаций в Москве и регионах. Основной экономии достигли за счет новых поставщиков и новых условий работы. В перечне партнеров остались только те, кто выполнял первоначально заявленные условия. Экономия бюджета составила 15 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Маркетинг. Аутсорсинговая компания сравнила цены текущих поставщиков (категории биоразлагаемые пакеты, print, радио, наружная реклама), а также предоставила отчетность по медийной активности конкурентов. Появились новые поставщики в категориях print/posm, текстиль, наружная реклама, изготовление рекламных конструкций и т. д. Расходы компании разделили на две категории: операционные (контрактуются раз в год) и разовые. Организацию разовых закупок поручили отдельному сотруднику компании-партнера, который работает в нашем офисе. За четыре месяца он обработал 50 заявок инициаторов. Экономия бюджета составила 4 млн рублей (30% по сравнению с условиями 2012 года).

Командировки (гостиницы, такси, билеты). Бронирование на выгодных условиях, без посредников, в 24 отелях 16 городов. Экономия бюджета составила 1,4 млн рублей (15% по сравнению с условиями 2012 года).

Канц- и хозтовары. Единственная категория, по которой закупки производятся регулярно, поэтому ее передали на аутсорсинг. Закупщик аутсорсера работает удаленно — ответственные сотрудники компании высылают ему заявки, которые закупщик консолидирует, а затем выбирает поставщика с максимально выгодными условиями. Также он обеспечивает поставку и получение первичных документов, ведет претензионную работу и расчет достигнутой компанией экономии. Кроме того, мы провели конкурс по выбору поставщиков некоторых товаров и услуг, цены в контрактах зафиксировали на весь период их действия. Например, конкурс на поставку картриджей позволил сэкономить 0,6 млн рублей. Всего экономия бюджета составила 2,4 млн рублей (18% по сравнению с условиями 2012 года).

Услуги связи. Сначала о фиксированной связи и доступе в интернет. Мы провели переговоры с текущими и альтернативными поставщиками услуг, после чего получили единые тарифы для всех подключений. Это позволило сократить количество провайдеров и договоров, а также получить по контракту единую отсрочку платежа в 30 дней. Дополнительно были отключены ненужные для компании сервисы. Экономия бюджета составила 14,1 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Переговоры с действующим мобильным оператором позволили получить новые тарифы для всех подключений, сократить количество договоров с трех до одного, определить тарифы для различных групп пользователей. Кроме того, мы провели переговоры с конкурирующим телекоммуникационным оператором, в результате которых получили новые тарифы для мобильных модемов. Экономия бюджета составила 0,9 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Курьерские услуги. Аутсорсинговая компания организовала тендер, по результатам которого был заключен контракт с новым поставщиком услуг. Это позволило сэкономить 2,2 млн рублей (по сравнению с условиями 2012 года).

Вознаграждение аутсорсинговой компании зависит от достигнутой экономии. То есть наша компания как заказчик тратит средства на оптимизацию закупок только при гарантированном снижении расходов, заложенных в бюджете.

По итогам проекта мы оставили закупки децентрализованными. В нашем случае нет смысла выделять отдельное подразделение, поскольку основные компетенции по качеству закупаемых товаров и услуг находятся в функциональных подразделениях. Они могут выполнять аналогичную работу не хуже, чем специализированная служба закупок. Единственное ограничение функциональных подразделений в том, что для анализа рынка и контрактации поставщиков на лучших условиях сотрудникам не хватает времени. Этот пробел мы закрыли привлечением аутсорсинговой организации: наша компания покупает стратегический сорсинг (анализ рынка и контрактация) и услугу спотовых закупок (проведение конкурсов по малоценным разовым закупкам). Кроме того, мы решили использовать стратегический сорсинг в процессе бюджетирования, поэтому планируем заказывать услугу на регулярной основе — раз в год».