Вы уверены, что служба закупок в вашей компании работает эффективно?

Опубликовано 10.10.2015 пользователем Zelimkhan Suleymanov

Эта статья для CEO и CFO компаний с выручкой более 1 миллиарда рублей, у которых доля затрат на закупки составляет более 20%.

Можете ли вы сходу ответить на три вопроса:

  • Насколько эффективна служба закупок в вашей компании?
  • Какую именно ценность приносят закупки?
  • Можно ли сократить затраты на закупки на 25-30%, не теряя при этом в качестве и объемах?

Не знаете, что ответить? Тогда, вероятно, ваш отдел закупок работает не на 100%.

Разберемся с причинами низкой эффективности работы отдела закупок.

Итак →

Причины, которые мешают отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании

Я проанализировал 125 интервью с руководителями компаний, финансовыми директорами, руководителями функциональных подразделений и подразделений, занимающимися закупками. Делюсь причинами, по которым закупки не закупают товары и услуги требуемого качества дешевле и быстрее.

Причина 1. Служба закупок как обычный технический исполнитель

Службе закупок отводится роль технического исполнителя, который работает по установленным закупочным регламентам, поддерживает документооборот и предотвращает злоупотребления.

Поэтому закупки вязнут в малоэффективной, рутинной работе, не реализуя возможности для увеличения прибыли компании.

Последний проведенный мной опрос среди 65-ти менеджеров по закупкам показал, что основную проблему они видят в чрезмерной нагрузке, мешающей сконцентрироваться на ключевых проектах (проведение проектов по импортозамещению, внедрение системы электронных торгов и др.).

А ведь на самом деле →

Закупки — инструмент, который делает компанию более конкурентной, внедряет новые решения и развивает поставщиков, приносит измеримый результат в виде экономий и улучшения сервиса.

Причина 2. В функции нет разделения на стратегические и операционные закупки

Специалисты по закупкам отвечают за весь процесс — от подачи заявки на закупку до организации оплат.

Один и тот же человек может найти поставщиков, провести конкурс, заключить контракт на поставку канцтоваров, а потом размещать текущие заказы. Целесообразно разделять эти два направления закупок, так как это позволит фокусироваться на стратегических вопросах.

Причина 3. У сотрудников отдела закупок нет целей и KPI’s

 Служба закупок напрямую влияет на финансовые показатели компании — EBITDA и чистую прибыль.

Однако чаще всего вознаграждение сотрудников не зависит от результатов их деятельности, либо эта связь чисто формальная и неочевидная. У сотрудников нет мотивации достигать выдающихся результатов и в итоге они сосредотачиваются на процессе.

Причина 4. Функция закупок рассматривается как центр затрат в компании

Для сокращения издержек устанавливаются зарплаты ниже рыночного уровня, предпринимаются попытки экономии на численности персонала.

В итоге слабо мотивированные сотрудники службы закупок выполняют функции, требующие стратегического мышления и аналитических навыков.

Без мотивации и экспертизы они не достигают существенных результатов, выполняют проекты для галочки.

Причина 5. Ответственность между отделом закупок и другими отделами размыта и не формализована

У подразделений компании нет подробного руководства к действию в ситуации, когда нужно приобрести товары и услуги.

Нет понимания, кто и что должен делать и в каком порядке. Поэтому сотрудники руководствуются исторически сложившейся практикой и привычками.

Причина 6. Другие отделы закупают по своему усмотрению

Иногда из-за загруженности по основному направлению или по другим причинам служба закупок не участвует в процессе поиска, выбора и утверждения поставщика. Это автоматически повышает риск увеличения затрат.

Почему?

Инициатор остается без контроля и расходует финансы компании руководствуясь исключительно собственным видением. У инициаторов нет времени и профессиональных навыков для выбора оптимального поставщика по цене и качеству.

Часто отдел закупок не вовлекается в проекты ИТ, маркетинга, логистики на стадии их инициирования, а присоединяется только на этапе утверждения результатов тендера либо согласования контракта.

Это неправильно, потому что отдел закупок может помочь сформировать техническое задание, разложить затраты на составные части проекта (стоимость товара, доставка, хранение, владение) и снизить стоимость каждой составляющей.

Даже если сотрудники службы закупок не имеют экспертизы в категории, их нужно вовлекать в процесс выбора поставщика и подготовки контракта. Благодаря этому качество принимаемых решений будет лучше, а уровень контроля над расходами выше.

Причина 7. Низкая квалификация сотрудников отдела закупок, слабая экспертиза в закупочных категориях

В этом случае сотрудники отдела закупок следуют шаблонным решениям, используют «грубую силу» на этапе переговоров и выбора поставщиков.

Отсутствует творческий подход, нет выработки win-win решений при взаимодействии с поставщиками. Сотрудники могут задерживать оплату счетов или вынуждать поставщика демпинговать, угрожая лишить объемов.

Кроме того, нет понимания специфики закупаемых товаров и услуг и рынка поставщиков. Например, при закупке услуг в сфере маркетинга, ИТ консалтинга и аутсорсинга.

Причина 8. Закупки не играют существенной роли в развитии компании

В компаниях выстраивается следующая иерархия функций с точки зрения их значимости для итоговых показателей компании:

1) продажи, маркетинг, производство, логистика

2) далее финансы, HR, ИТ…

3) и только затем, на периферии, закупки…

Я редко встречал руководителей отделов закупок, которые входили бы в управленческий комитет или совет директоров компании.

Соответственно, влияние службы закупок на стратегию компании минимально, хотя результаты их работы непосредственно влияют на финансовые показатели.

Сотрудникам службы закупок отводится роль специалистов по документообороту. В то время как основные правила игры определяются инициаторами закупок.

Инициаторы проводят закупку самостоятельно, мотивируя это срочностью, сложностью, отсутствием альтернатив либо критичностью ситуации для бизнеса. При этом ставят отдел закупок перед фактом и требуют лишь поставить подпись в листе согласования к договору, чтобы создать видимость соблюдения процедуры.

Но процедура НЕ СОБЛЮДАЕТСЯ!

А вот и другая сторона медали →

Причина 9. Закупки — внутренние монополисты

Несмотря на ошибки, недочеты, низкий уровень сервиса, корпоративные политики обязывают инициаторов обращаться в службу закупок для проведения поиска и выбора поставщика.

Из-за этого у специалистов по закупкам отсутствует мотивация достигать большего результата и обеспечивать высокий уровень сервиса для внутренних клиентов (производство, ИТ, маркетинг, административный отдел). Зачем? Вне зависимости от результата, внутренний клиент в любом случае придет в закупки.

Причина 10. Закупки редко используют инструменты автоматизации закупок

Согласно отчету Gartner за 2015-й год («Обзор решений в области стратегического сорсинга») рынок таких инструментов, как e-sourcing (оптимизация процесса выбора поставщика), управление контрактами, управление базой поставщиков растет, но в России международные инструменты используются редко.

В нашей стране популярны локальные электронные торговые площадки. Это отчасти вызвано требованием законодательства в отношении госзакупок, которые составляют большую часть рынка.

Без современных ИТ инструментов не удается достичь прозрачности затрат, не проводится аналитика, необходимая для принятия стратегических решений.

В результате компания лишается десятков процентов возможной экономии, затрачивается на 20-40% больше человеческих ресурсов на осуществление закупок.

Причина 11. Функция финансов контролирует инициаторов по части исполнения бюджета

При этом специалисты по закупкам не привлекаются на стадии его формирования.

Закупки помогают более точно составить бюджет и поставить реалистичные цели по экономиям, сервису и оборотному капиталу. Это позволит в большей мере влиять на прибыльность компании.

Причина 12. Закупки тратят слишком много времени на согласование результатов конкурса и контрактов

Количество согласующих в некоторых компаниях превышает 10-12 человек даже по простым категориям закупок.

В этом случае закупкам приходится работать в пожарном режиме, чтобы удовлетворить внутренних клиентов по срокам.

Часто ситуация на рынке меняется, и поставщик уже не готов работать по изначально озвученным условиям и приходится начинать процесс заново. Процесс выбора и утверждения поставщика в таких компаниях растягивается до 7-9 месяцев.

Страдает производственный процесс, компания тратит больше, чем следует, мотивация сотрудников снижается.

Какие из 12 причин характеризуют ситуацию, которая сложилась в вашей компании? И что с этим делать?

В следующий раз я предложу вам пошаговую инструкцию по выводу отдела закупок из неэффективного состояния.

А пока коротко обрисуйте свою ситуацию в комментариях. Это позволит мне сделать инструкцию полезной для вас.

Если же рекомендации по повышению закупок нужны вам еще вчера, связывайтесь с нами напрямую.

Zelim Suleymanov, CEO of PrECA2015-10-10

Я согласен на все 100% с автором. Мой бизнес зависит на прямую от закупаемого товара. Спрос на товар есть, отдел продаж работает и может выполнять двойные планы, а вот закупаемого товара дефицит. Как увеличить закупку товара? Как мотивировать менеджера по закупкам? 
Александр, в первую очередь проведите аудит и получите картину происходящего в закупках (ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним; кто отвечает за закупку данных категорий; текущий процесс закупок; количество и роли сотрудников, вовлеченных в процесс закупки; уровень экспертизы в закупках). Освободите закупки от непрофильной работы, сфокусировав на стратегических вопросах (сорсинг, управление поставщиками, категорийный менеджмент). Аккумулируйте экспертизу в отделе закупок в стратегических категориях затрат (нанимайте, обучайте, покупайте экспертизу). Поставьте перед закупками четкие оцифрованные цели и отслеживайте их, вовлекитесь в данный процесс на своем уровне. В течение месяца мы опубликуем статью о том, как повысить эффективность функции закупок в компании с пошаговой инструкцией.
Очень интересная и полезная статья. Единственный момент, найти квалифицированных закупщиков, умеющих проводить экспертизу, мыслить комплексно, вовлекать и заинтересовывать внутренних клиентов, очень мало. Экономия - самоцель, а правильное понятие оптимизация.
Очень интересная статья.  Я работаю в команде ,  которая разрабатывает   площадку on-line торговли с сфере b2b  торговли в области пищевой промышленности- HUBSTOCK, которая дает новый формт взаимодействия ПРОДАВЕЦ-ПОКУПАТЕЛЬ.   Согласование условий сделки  на сайте,электронный документооборот оптимизируют рабочее время закупщика. Не нужно бесконечно "висеть" на телефоне"- совершите согласовательные действия,заполнив нужные формы и все- ждите ответа партнера в своем личном кабинете. Не нужно  бегать за  синей печатью для Договора и сбором подписей. Получаете Электронную подпись , заключайте сделку на сайте и все все документы :Договор, счет-фактура и ТТН-Торг 12 создадаутся в электронном виде и будут доступны в личном кабинете. Все документы всегда под рукой.Ничего не теряется .Возможна интеграция с системой внутреннего учета компании ( 1 С, Склад и пр),что даст ещещ больше комфорта и экономии рабочего времени на сопровжждении сделки не только закупщику ,но и бухгалтерии.  Статистика сделок по товарной категории покажет руковдителю насколько цены закупок его подразделения были в "рынке", Формализованное общение на сайте  при заключении сделок  повысит их  прозрачность Коллеги!  что скажетете?  Такая площадка устранит причины  1,2 и 10?
Зелим, Анатолий, привет!   В статье все верно. Но для внедрения стратегически мыслящих закупщиков, построения мотивационной системы для них, а также воспитание проактивных закупщиков необходимо, чтобы компании имели реальную стратегию развития, которая должна быть разбита на задачи и зоны ответственности каждого отдела/департамента компании, которые в свою очередь должны быть как минимум смартированны... Этого на мой взгляд и не хватает в большинстве бизнесов, поэтому даже самы профессиональный закупщик не видя общую стратегию и как он туда вписывается не сможет эффективно решать свои цели и задачи. То же можно сказать и про отдачу процесса закупок на аутсорсинг, т.к. компании аутсорсеру в любом случае придется вникать в общую стратегию компании Клиента. Учитывая молоперспективность того, что бизнес будет раскрывать свои стратегические цели и весь "расклад", перед поставщиком услуги аутсорсинга, то аутсорсер также не будет эффективен на 100%. Т.е. при отдаче процесса на аутсорс, эффект конечно будет, но он не будет максимален.   PS Это лично мой вгляд... :)
Станислав, привет! Спасибо за критичный взгляд, особенно со стороны поставщика.
Анатолий, а почему критичный то? Я не критикую, просто, на мой взгляд, бизнес не готов еще к открытию полной информации по определенным причинам.. Как поставщик, я постоянно сталкиваюсь с тем, что, при предложении огтличной от привычной работы схемы, далеко не весь бизнес в состоянии оценить косвенную экономию... И в основном ориентируется на общие тенденции рынка... На мой взгляд, Ваша задача, как и задача прогрессивных поставщиков, как раз и формировать эти самые общие тенденции, т.е. формировать отличные от текущих подходы к процессу выбора поставщика и его оценки...
Станислав, именно это мы и делаем: формируем рынок и меняем бизнес-практику. Аутсорсинг ИТ и бухгалтерии тоже раньше был новым для российского рынка сервисом. Хотя информации раскрывается в этом случае гораздо больше. Сейчас это сервисы, которые знают и пользуются. И в закупках произойдут серьезные изменения.

Я уверена, что данная статья релевантна для непрямых закупок. То есть для закупки товара для продажи или сырья для производства компании, как правило, создают сильные отделы закупок. Там есть и KPI, и мотивация, и квалификация высокая, и ответственность четко определена. Руководители таких отделов очень часто входят в Совет Директоров компании и активно влияют на ее стратегию. Но в непрямых закупках зачастую работают люди, далекие от закупки, не имеющие достаточного опыта ведения переговоров, изучения рынка для выбора поставщика. И в этом случае все выше описанные причины проявляются в той или иной степени. Автор в данной статье дает целую программу оценки процесса закупки и надо просто попробовать оценить, насколько те или иные причины проявились в вашей компании, и начать их решать. Аутсорсинг в непрямых закупках я вижу как инструмент, который очень хорошо применять для оценки уровня развития процесса в компании и выявления потенциальных возможностей для улучшений. А дальше необходимо сделать выводы из результатов аутсорсинга и развивать свою службу закупок, мотивировать и вовлекать не только в процесс, но и достижение результатов.

Анна, спасибо за комментарий!

Отправить комментарий

CAPTCHA

 888b     d888   .d8888b.       d8888   Y88b   d88P  Y88b   d88P 
8888b d8888 d88P Y88b d8P888 Y88b d88P Y88b d88P
88888b.d88888 Y88b. d88P d8P 888 Y88o88P Y88o88P
888Y88888P888 "Y88888" d8P 888 Y888P Y888P
888 Y888P 888 .d8P""Y8b. d88 888 888 888
888 Y8P 888 888 888 8888888888 888 888
888 " 888 Y88b d88P 888 888 888
888 888 "Y8888P" 888 888 888