Рубим "хвосты" в затратах на закупки

Опубликовано 10.09.2016 пользователем Zelimkhan Suleymanov

Tail spend – это 20 % неосновных затрат, c которыми нелегко управиться ввиду ограниченности собственных ресурсов компании и большого количества транзакций и поставщиков. Как правило, это разовые и/или малоценные закупки, ввиду чего отдел закупок не уделяет им достаточного внимания, хотя из-за корпоративных правил заниматься тейл-спендом так или иначе приходится.

Самые распространенные категории тейл-спенда – товары для магазинов и офиса, запчасти и расходные материалы для производства, техобслуживание и ремонт. Например, у одной крупной FMCG-компании количество заявок только по категории "запчасти и расходные материалы" превышает 1200 в год, количество позиций – 8,5 тыс., а затраты – свыше 1,7 млн USD (более 50 % затрат – импортные запчасти).

Распределение затрат по поставщикам непрямых (indirect) категорий закупок

Основные правила управления тейл-спендом я изложу в следующей статье, а сейчас подробно остановимся на том, как НЕ НУЖНО делать. Вот перечень основных проблем, с которыми сталкиваются компании при управлении тейл-спендом:

1. Крупной компании с годовым оборотом закупок свыше 100 млн USD требуется в среднем 500-700 новых поставщиков в год по непрямым закупкам. Процесс согласования новых контрактов трудоемкий и сложный: он отнимает ресурсы закупок, инициаторов и бухгалтерии, но при этом рассчитывать на высокую отдачу не приходится.

2. Некоторых поставщиков сложно утвердить из-за их несоответствия внутренним требованиям компании. Например, наряду с приемлемыми коммерческими условиями, поставщик «портит» статистику по отсрочке платежа.

3. Нет единой классификации и статистики по закупаемым ТМЦ, что затрудняет анализ затрат. Как вариант, в системе ERP нет достаточной детализации, и расходы идут общей строкой (напр. «Расходные материалы»).

4. Отсутствует консолидация по бизнес-юнитам: подразделения заказчика закупают разные ТМЦ и услуги для решения одних и тех же задач. Процессы дублируются, увеличивая трудозатраты, а стоимость закупок завышается из-за дробления объемов.

5. Закупки выполняют сами инициаторы без привлечения отдела закупок, либо привлекают специалистов на завершающей стадии, из-за чего стоимость таких закупок завышена.

6. Кроме организации самой закупки, необходимо организовать доставку, хранение, таможенную очистку и т.п., что в условиях большого количества контрактов отнимает массу ресурсов.

При этом мечта закупщика (компании-заказчика) выглядит таким образом:

· Все разовые заявки компания размещает у единого подрядчика, который консолидирует закупки у небольших поставщиков. Отделы закупок называют таких подрядчиков консолидаторами, "пылесосами" или трейд-хаусами;

· трейд-хаус не только отбирает поставщиков, но и проводит своими силами весь документооборот;

· трейд-хаус консолидирует объемы всех подразделений компании, привлекает к процессу других крупных заказчиков, и за это получает от OEM скидку, которую транслирует заказчику;

· трейд-хаус анализирует затраты, оптимизирует закупочный процесс и создает единую классификацию ТМЦ и услуг по тейл-спенду (например, по запчастям), которой пользуются все заказчики;

· заказчик избавляется от бюрократии, связанной с заведением нового поставщика, управлением большим объемом счетов и контрактов для малоценных/разовых закупок.

· трейд-хаус предоставляет необходимую отсрочку платежа и выполняет все корпоративные процедуры, облегчая компании работу по согласованию договора;

· в качестве оплаты трейд-хаус получает процент от проведенных через него объемов затрат либо фиксированное вознаграждение за каждую транзакцию;

· трейд-хаус предоставляет компании отчетность, по каким ценам проводились закупки, какова стоимость подряда и т.д.

Иными словами, в идеале всю закупочную работу и ведение документооборота выполняет трейд-хаус, заказчик же экономит время, силы и средства за счет оперативного сервиса, низких трудозатрат и более выгодной стоимости закупок. Крупные компании нередко обращаются в PrECA с просьбой организовать им подобную рабочую схему. Но мы всякий раз отказываем, и вот почему:

1. У трейд-хауса нет мотивации сокращать затраты, так как он не получает за это вознаграждения. Напротив, посредник напрямую заинтересован в завышении затрат, в особенности если он получает процент от объема сделки.

2. Такие схемы довольно непрозрачны. Как понять, насколько конкурентна цена? Или по каким критериям отбирался поставщик? Такую информацию заказчик не получит. В лучшем случае ему укажут конечную цену и поставщика, в худшем – только стоимость товара/услуги. Контролировать такие затраты бесперспективно, поэтому рано или поздно у заказчика возникнут подозрения и претензии в адрес трейд-хауса, что повлечет за собой конфликты.

3. Время от времени трейд-хаус будет вынужден конкурировать с инициаторами и отделом закупок, что опять-таки скажется на деловых отношениях. Заказчик примется искать других, более привлекательных по цене поставщиков, и понуждать трейд-хаус сотрудничать с ними даже в том случае, если их условия тому не подходят.

4. Риски взаимодействия с поставщиками и ответственности перед заказчиком (штрафы за пересортицу и поставку товара плохого качества, работа с "серыми" компаниями, короткая отсрочка, задержки оплаты компанией-заказчиком, и т.п.) трейд-хаус закладывает в наценку. Вероятней всего – с большой премией, т.к. именно трейд-хаус устанавливает конечную стоимость.

5. У трейд-хауса нет времени и желания систематизировать данные по закупкам или оптимизировать закупочные процессы. Его задача – поставить заказ в оговоренный срок и провести сделку документально. Т.е. в большей степени трейд-хаус занимается "затыканием дыр", а не аналитикой и оптимизацией с целью системной работы.

6. Трейд-хаус становится дополнительным звеном между заказчиком и поставщиком. Вся коммуникация осуществляется через посредника, процесс поставки замедляется, увеличивается вероятность технических сбоев: кто-то кому-то забыл что-то сказать или передать – и вся цепочка нарушилась. Поставщик тоже не рад избыточному звену, поскольку теряет прямой доступ к заказчику (что важно в работе с крупными компаниями), оплата происходит с задержками, да и доверия к трейд-хаусу меньше, нежели к заказчику.

Ну и, пожалуй, самое важное – в такую схему интегрированы две задачи, которые крайне нежелательно совмещать: аутсорсинг закупочного процесса (включая его оптимизацию) и собственно поставка товара. Трейд-хаус, конечно же, не является аутсорсером в классическом понимании этого термина, поскольку он в чистом виде посредник. Оптимизацию закупочного процесса, где основной упор делается на прозрачность, аналитику, систематизацию и стандартизацию, лучше проводить с помощью сотрудников компании-заказчика либо силами внешних специалистов. Ну а поставку товаров и услуг надежнее доверить профильной организации – например, дилеру запчастей или поставщику расходных материалов.

Впрочем, оговорюсь, что нередко возникают ситуации, при которых обращение к трейд-хаусу вполне оправдано:

· Проведение разовых и малоценных закупок, которые являются профильными для трейд-хауса. Т.е. консолидатор не просто выступает в качестве посредника, но и сам является поставщиком данных услуг;

· закупки на незначительные суммы (например, меньше 10 тыс. руб.);

· поставщика выбирает заказчик, но оплата проводится через трейд-хаус (т.е. посредник берет на себя только функцию документооборота).

А как вы считаете, насколько жизнеспособна схема работы через трейд-хаус? Какие плюсы или минусы вы видите в подобной схеме? В каких еще ситуациях использование трейд-хаусов оправдано? Расскажите о вашем опыте использования трейд-хауса.

Zelim Suleymanov, CEO of PrECA2016-09-10

Отправить комментарий

CAPTCHA

 8888888  888b     d888  8888888  88888888888  888       888 
888 8888b d8888 888 888 888 o 888
888 88888b.d88888 888 888 888 d8b 888
888 888Y88888P888 888 888 888 d888b 888
888 888 Y888P 888 888 888 888d88888b888
888 888 Y8P 888 888 888 88888P Y88888
888 888 " 888 888 888 8888P Y8888
8888888 888 888 8888888 888 888P Y888