Коррупционная гравитация: как распознать симптомы распила в закупках

Опубликовано 30.08.2017 пользователем Zelimkhan Suleymanov

Зелим Сулейманов, сооснователь и СЕО компании PrECA

Оригинал статьи в Forbes Russia

О коррупции в госкомпаниях говорят подробно и много. Но это не означает, что в частных организациях коррупции меньше. Собственники и генеральные директора компаний очень любят бороться с ней силовыми и административными методами. Например, служба безопасности подключается в тех случаях, когда всплыл конкретный коррупционный кейс, разбирает инцидент и подключает к расследованию правоохранительные органы. Но на этом этапе бороться со злом слишком поздно — ущерб уже нанесен. 

Выявить коррупционные факты в закупках не так-то просто — вы ведь не можете прикрепить жучок к каждому сотруднику и постоянно за всеми следить. Но этого и не требуется. Коррупция как гравитация — вы ее не видите, но ощущаете эффект. Поэтому обратите внимание на симптомы в закупках, которые указывают на высокую вероятность наличия коррупции.

Кто занимается закупками?

Первое, что должно насторожить — у компании нет независимого отдела закупок, который бы подчинялся генеральному или финансовому директору. Либо такой отдел существует, но контролирует только производственные закупки. В данном случае инициаторы (заказчики товаров и услуг —  маркетинг, логистика, производство и др.) являются держателями бюджета и «закупщиками» по своей категории. Это прямой конфликт интересов, хотя в России это распространенная практика, потому что руководитель размышляет так: «Если я передам ответственность за процесс поиска и выбор поставщика закупщику, то будет непонятно, с кого потом спрашивать за конечный результат». Таким образом он сам оставляет инициатора перед соблазном «откусить» от бюджетного «пирога».

Если свой отдел закупок заведен для каждой функции — в IT, производстве, службе эксплуатации — естественно, это не устраняет конфликт интересов, а лишь создает видимость «разделения полномочий». Неудивительно, что в списке категорий закупок с высоким риском коррупции присутствуют самые затратные — строительство, транспорт, маркетинг, IT.

Если в компании слабый отдел закупок — это тоже тревожный звонок. Такое происходит при отсутствии категорийных менеджеров, когда закупщики выполняют чисто административные функции, занимаясь операционной работой и документооборотом. В этом случае всю закупочную «стратегию» и пул потенциальных поставщиков определяет инициатор. Между тем, подход инициаторов к расходованию бюджета заметно отличается от подхода отдела закупок — для них экономия затрат, прозрачность и эффективность не в приоритете.

Стоит начать беспокоиться, если ваши закупщики/инициаторы зарабатывают очень мало, ниже рыночных зарплат, но при этом никто не жалуется. Например, в одной крупной компании провели эксперимент — сократили и без того низкие зарплаты в отделе закупок на 30%, и никто не уволился. Очевидно, что в этом случае сотрудники не рассматривают заработную плату как основной источник дохода.

Дробление лотов, бюрократия и фирмы-однодневки  

Самое очевидное — в тендерах участвуют и побеждают одни и те же поставщики. Новому поставщику очень сложно завязать отношения с компанией, приходится преодолевать огромное количество барьеров: прохождение предквалификации, проверка СБ, предоставление отчетности, поиск заинтересованных лиц и установление связи.

Посмотрите, есть ли на сайте компании раздел «Для поставщиков», указана ли там информация о текущих тендерах и о том, как стать поставщиком? Есть ли в наличии форма обратной связи и контактные данные специалистов отдела закупок? Существует ли возможность связаться со службой внутреннего контроля и сообщить о нарушениях? Ведется ли тендерно-договорной процесс в облачной системе e-sourcing с возможностью доступа сотрудникам внутреннего контроля? Отображается ли информация о том, кто и когда подавал коммерческое предложение, как проводился отбор поставщиков? Насколько понятны и прозрачны критерии оценки? Получали ли поставщики ответы на свои вопросы своевременно и в полном объеме? Если всего этого нет, то велика вероятность, что тендеры будут отданы «своим» поставщикам.

Следующий фактор — бюрократия. Чем больше в компании документооборот, тем меньше сторонних поставщиков будут участвовать в тендерах — огромное количество формальных требований их отпугивает. Между тем, «свои» поставщики уже «в теме», а потому готовы тратить время на тендеры. Кроме того, длительные сроки утверждения контрактов и огромное количество согласований стимулируют людей обходить процедуры. Контроль в таком случае пропадает, и инициатор может легко этим воспользоваться.

Иногда технические задания прописаны так детально, что скорее всего они подготовлены под конкретных поставщиков. Зачастую такие техзадания пишут сами поставщики. В подобных ТЗ нет указания на то, какую проблему требуется решить, зато подробно описано необходимое решение. Естественно, в этом случае тендер выигрывает тот, чье предложение ближе к описанию в ТЗ. Бывает и так, что в ТЗ включают излишние требования к поставщикам, к выполнению работ, что снижает конкуренцию и увеличивает стоимость. Например, в случае IT-систем или оборудования в ТЗ прописывают решение конкретного вендора.

Если процент срочных внеплановых закупок составляет от 20% и выше, то велика вероятность того, что инициаторы морочат голову менеджменту на тему «если не закупим быстро у этого поставщика, то производство остановится». Менеджмент идет на поводу. Выборочные проверки тендерных результатов показывают, что предложение выигравшего поставщика выше среднерыночных показателей на 20-30%. И на вопрос «отчего так» закупщик/инициатор обычно не могут ответить убедительно.

Операционные закупки контролируются самими инициаторами. Они же создают заявки и заказы в системе и организуют оплату. На вопросы отдела финансов, была ли оказана услуга, они неизменно отвечают: «Да, была!». Но по факту оказывается, что ваша компания, например, оплатила поставщику транспорта услугу доставки продукции до склада клиента, хотя контракт был заключен с условием самовывоза. Или, например, инициатор выбирает поставщика покопийной печати и ставит подпись на актах с количеством копий. По факту их количество может быть существенно меньше, но компания переплачивает из-за сговора поставщика с инициатором.

Опасная практика — дробление лотов. Например, в одном крупном банке мы заметили, что инициаторы закупок ежемесячно проводят тендеры на одни и те же телефоны Cisco, при этом размер лота — 1,5 млн рублей. Участвуют три поставщика, одного снимают с тендера «из-за несоответствия требованиям компании». Снижение от начальной цены — менее одного процента. Спрашивается, что мешало провести единый тендер в начале года на всю годовую потребность? Но тогда тендер привлек бы больше внимания, и его бы пришлось выносить на тендерный комитет. А в этом случае открывается меньше возможностей для злоупотреблений.

Заметили, что в тендерах выигрывают малоизвестные на рынке компании? Присмотритесь внимательнее. При проверке этих компаний обнаруживается, что основной оборот у них — с вашим предприятием. Обычно это всевозможные ИП и фирмы-однодневки. Все очень плохо, если на рынке о вашей компании сложилось мнение, что «поляна занята». Новые поставщики не идут на тендеры, как бы вы их ни зазывали. При откровенном разговоре говорят, что неоднократно пробовали, но им всегда отказывали, а тратить время и быть спойлерами они не хотят.

Бюджет, контроль и саботаж

Многие компании в России зачем-то подменяют функцию закупок тендерным комитетом, полагая, что это поможет бороться с коррупцией. По факту ТК лишь отслеживают, были ли соблюдены формальные требования — например, является ли поставщик официальным дилером, либо была ли закупка осуществлена в рамках бюджета. В состав тендерных комитетов входят сотрудники топ-менеджмента, но они не являются экспертами в закупаемой продукции и не всегда владеют ситуацией на рынке. В результате они вынуждены «мириться» с тем, что представляет им закупщик/инициатор на тендерном комитете.

Если на этапе бюджетирования не привлекается отдел закупок, то инициаторы могут заложить в бюджет всевозможные «подушки», в том числе для покрытия отката. Отдел финансов в этом случае не может проконтролировать, насколько обоснован данный бюджет; он лишь смотрит на общие суммы и расходы прошлых периодов.

Когда не удается провести анализ по конкретной закупке, это тоже может являться признаком коррупции. Например, в ERP/SRM-системе нет возможности отследить весь путь от генерации потребности до оплаты. Следы теряются, и восстановить историю уже невозможно. Или, например, в счете указана общая сумма без детализации – «ремонт двигателя» на 1,5 млн рублей. При этом неясно, какая сумма была израсходована на запчасти,а какая на услуги по диагностике и ремонту.

Если в компании нет четких правил, регламентирующих закупки, то сотрудники придумывают свои собственные, нередко идущие вразрез с интересами компании. Очевидно, что коррупционные риски возрастают.

Зачастую инициаторы закупки живут в «своем мире», их никто особо не контролирует. Принятие решений в этом случае сконцентрировано внутри функций. Пытаясь понять, как система работает изнутри, отдел финансов / внутренний контроль сталкиваются с противодействием и саботажем.

Никто кроме инициатора не контролирует исполнение условий договора. Отдел закупок проводит тендер и забывает про него на ближайшие два года. Финансы не хотят вникать в детали закупки, покуда есть бюджет и он не превышен. Поставщик остается один на один с инициатором, который может изменить коммерческие условия по своему усмотрению.

Что делать, если есть признаки коррупции в компании?

Нельзя утверждать со стопроцентной уверенностью, что при наличии перечисленных признаков  в компании процветает коррупция. Но по нашей практике присутствие таких элементов значительно повышает ее риск. Ведь если не работает система сдержек и противовесов, то сотруднику ничто не мешает договориться с поставщиком.

Что же делать, если вы провели поверхностный анализ системы закупок и обнаружили признаки из перечня выше? Проведите полноценный аудит с привлечением экспертов по закупкам. Ваша задача — понять, где в закупках сосредоточены «узкие места», наиболее влияющие на коррупционные риски. После этого реорганизуйте систему закупок таким образом, чтобы их устранить.

Я расскажу, как это сделать, в своей следующей статье. Свяжитесь с нами, если вам понадобится какая-либо помощь в проведении проверки своей системы закупок.

А какие ещё признаки коррупции вам известны? С какими из перечисленных ситуаций вы уже сталкивались? Поделитесь в комментариях.

Если у вас есть вопросы, напишите нам.

Если вы занимаетесь закупками, внутренним контролем и хотите общаться с единомышленниками, вступайте в нашу группу в Facebook.

Отправить комментарий

CAPTCHA

 88888888888  8888888888    888888    888888  8888888b.  
888 d88P "88b "88b 888 Y88b
888 d88P 888 888 888 888
888 d88P 888 888 888 d88P
888 88888888 888 888 8888888P"
888 d88P 888 888 888
888 d88P 88P 88P 888
888 d88P 888 888 888
.d88P .d88P
.d88P" .d88P"
888P" 888P"