Коллективные закупки: что это и как это работает? (часть 2)

Опубликовано 16.04.2017 пользователем Zelimkhan Suleymanov

Коллективные закупки: что это и как это работает? (часть 2)

Zelim Suleymanov, CEO of PrECA2017-04-16

В первой части статьи мы рассказали о преимуществах коллективных закупок и о том, как выбрать категории и партнеров по пулу. Переходим к схеме проведения таких закупок.

Существует 2 схемы коллективных закупок.

Вариант 1

1.      Организатор групповых закупок заключает отдельный договор услуг с каждым клиентом (участником пула).

2.      Организатор анализирует и стандартизирует потребность клиента в закупаемой категории, проводит конкурс с учетом совокупных требований участников пула и согласует его итоги с каждым клиентом. Координирует внедрение итогов сорсинга.

3.      Клиент предоставляет Организатору доступ к необходимым данным, а также принимает ключевые решения: утверждает поставщика, согласовывает и внедряет результаты, контролирует ход проекта.

4.      Организатор получает от клиента вознаграждение, состоящее из фиксированной части и/или вознаграждения за результат. Поставщики вознаграждение не платят.

Проект состоит из трех фаз:

Фаза

Содержание работ

Срок

Диагностика

o  Сбор и анализ данных

o  Cоставление спецификаций

o  Анализ рынка

o  Оценка потенциала

o  Стратегия выбора поставщика

1-2 мес.

Реализация

o  Подготовка и проведение переговоров и тендера

o  Сбор и анализ коммерческих предложений

o  Подготовка рекомендаций и согласование их с клиентом

o  Подписание контракта

1-2 мес.

Внедрение

o  Проведение коммуникаций

o  Подготовка процедур, инструкций и приказов

o  Изменение процесса

o  Переход на новые коммерческие условия

1-2 мес.

 

Клиент начинает получать экономию от коллективных закупок после завершения третьей фазы проекта.

Вариант 2:

1.      Организатор групповых закупок по определенным категориям выбирает поставщиков с лучшими коммерческими условиями и заключает рамочные договоры.

2.      Клиент сравнивает свои условия с условиями поставщика и, при желании, может присоединиться к пулу без проведения тендера.

3.      Клиент подписывает договор с поставщиком пула и начинает выбирать объемы.

4.      Организатор получает вознаграждение от поставщика. Как правило, это процент от оборота с клиентами, которых привлек Организатор.

 

Какую схему выбрать?

Каждая из схем имеет свои плюсы и минусы.

 

Вариант 1

Вариант 2

o  Организатор не аффилирован с поставщиками, действует строго в интересах пула.

o  Максимально учитываются требования каждого участника пула.

o  В дополнение к основному поставщику клиент может получить резервного.

o  Можно не менять поставщиков

o  Клиент не платит вознаграждение Организатору, работает напрямую с поставщиком.

o  Клиент быстро получает экономию, присоединившись к текущим условиям пула.

o  Небольшие компании могут получить такие же условия, как крупные игроки

o  От начала проекта до получения фактических экономий проходит больше времени.

o   Иногда клиентам сложно обосновать руководству необходимость выплаты вознаграждения Организатору.

o  Вознаграждение, уплачиваемое поставщиком Организатору, «зашито» в стоимости товаров и услуг для клиента.

o  Как правило, нет резервного поставщика.

o  Клиент присоединяется к пулу на текущих условиях, меньше возможностей для «индивидуальных настроек».

o  Возможен конфликт интересов: Организатор получает вознаграждение только от поставщика. Поставщик может влиять на Организатора закупок в ущерб интересам клиентов.

o  Как правило, требует замещения текущего поставщика новым, что не всегда удобно.

 

 

Крупным компаниям (совокупные закупки на сумму более 500 млн. руб. в год) мы рекомендуем первый вариант.

С чего начать?

1.      Выбираете Организатора групповых закупок заключаете с ним договор услуг и соглашение о неразглашении (NDA). Обратите внимание на следующие аспекты:

o   опыт проведения коллективных закупок в непрямых категориях;

o   наличие методология проведения проекта, ИТ инструментов, шаблонов;

o   метод расчета экономий должен быть зафиксирован в контракте.

2.      Выбираете одну пилотную категорию закупок.

3.      Организатор собирает пул клиентов.

4.      Начинаете проект одновременно со всеми

Факторы успеха

1.     Заинтересованность руководства компании-клиента (CEO и CFO) в проекте. Иначе велика вероятность, что инициаторы и поставщики просто не дадут ему реализоваться. В создании Agrega, например, решение принимали акционеры компаний BAT и AB InBev. Поэтому им удалось создать глобальную структуру непрямых закупок для обеих компаний.

2.      Наличие у компании-клиента сильного аккаунт-менеджера. Он должен быть ориентирован на результат, иметь влияние внутри компании, чтобы отстоять условия пула и внедрить новые коммерческие условия.

3.      Своевременное согласование решений в рамках проекта. Один из наших проектов затянулся почти на год из-за долгих согласований внутри одной из компаний, как результат клиент получил экономии значительно позже.

4.      Сходство корпоративных культур участников пула. Например, в случае Agrega было трудно найти компромисс между BAT и AB InBev потому что Inbev был ориентирован на самое дешевое и простое решение, а в BAT инициаторы хотели самое лучшее. Нередко по итогам тендера компании оставались при своих поставщиках и условиях.

5.      Сопоставимость объемов закупок у участников пула формирует атмосферу сотрудничества. Если объемы закупок существенно различаются, есть вероятность, что самый крупный участник пула начнет диктовать условия менее крупным клиентам.

6.      Максимально возможная стандартизация спецификаций. Совпадение спецификаций не менее, чем на 50% упрощает получение выгодных условий от поставщиков.

 

Остались вопросы?

Напишите нам или прочтите FAQ:

Какой размер категории интересен для коллективных закупок?

Мы в PrECA проводим коллективные закупки для компаний, затраты которых составляют в среднем от 5 до 20 млн. руб. в год. Но были кейсы и с категориями 50-70 млн. руб. в год, для них действуют те же принципы, что и для крупных категорий.

А мои коммерческие условия будут доступны другим участникам пула?

Компании могут раскрывать друг другу информацию только по взаимному согласию. Организатор закупок имеет доступ к коммерческой информации каждого участника, но не раскрывает ее другим участникам пула. Для этого заключается соглашение о неразглашении (NDA). Кроме того, в случае раскрытия условий Организатор закупок несет репутационные риски.

Я запутался. С кем в итоге клиент заключает контракт?

Если вы крупная компания (совокупные закупки на сумму более 500 млн. руб. в год), то вам подойдет первая схема. В этом случае вы заключаете договор на оказание услуг с Организатором групповых закупок. Когда поставщик выбран вы (при поддержке Организатора закупок) заключаете договор поставки с поставщиком товаров либо услуг.

Важно: Организатор закупок не является посредником в сделке и нельзя требовать от него становиться им. Организатор - это партнер, который берет на аутсорсинг закупочный процесс по определенной категории, организует взаимодействие участников пула, проводит аналитику и оптимизацию. Если он становится посредником, то его издержки и риски сильно возрастут, а значит и вам это обойдется дорого и неэффективно. Кроме того, чтобы стать поставщиком товаров для офиса, например, нужны совсем другие компетенции.

Какой размер экономии можно ожидать? Как убедиться, что экономия от проекта не будет «съедена» платой за услуги ОГЗ?

Размер экономии зависит от многих параметров, уровня зрелости закупок, объема затрат, как часто и насколько качественно были проведены проекты по данной категории. Как правило, экономия составляет от 5 до 25% от текущих годовых затрат.

Попросите Организатора групповых закупок провести предварительную оценку потенциала, это бесплатно и даст ориентир по экономии. Допустим, на этом этапе вы получите завышенную оценку. Тогда на этапе «диагностики» вы получите более точную оценку потенциала по сокращению затрат. Если видно, что прогнозные экономии не покрывают затраты на услуги Организатора, то можно выйти из проекта. Но за диагностику вам необходимо будет заплатить.

Стоит помнить, что экономия затрат на закупки — это не единственная выгода, которую получает участник коллективных закупок. Организатор закупок гарантирует клиентам юридически надежный контракт и документацию по тендеру (для аудита, налоговой и др.), оптимизированную номенклатуру и тарифы, сокращение количества поставщиков и сроков поставки/оказания услуг, улучшение сервиса поставщика, бенчмаркинг, проверку эффективности текущего процесса, сокращение оборотного капитала и др. К тому же вы не тратите ресурсы своих сотрудников для проведения тендера и заключения контрактов.

Что если кто-то из участников пула выходит? Поставщик меняет цены?

Такая вероятность есть, ведь поставщик рассчитывал на бОльший объем, а с уходом ключевого клиента, может потребовать пересмотра условий для остальных участников пула.

С другой стороны, в коллективных закупках нет группового контракта, есть коллективный тендер, результатом которого является шаблон единых коммерческих условий. Затем результаты фиксируются в контрактах между поставщиком и каждым клиентом. В этих контрактах нет ссылки на объемы других клиентов.

Если из пула выпал партнер с большой долей из общего объема, то Организатор закупок подбирает другого сопоставимого участника. Договаривается с поставщиком чтобы тот не менял условия – обычно это срабатывает, потому что поставщик заинтересован сохранить остальных.

Есть ли обязанность по выбору объемов?

Такой обязанности нет, поставщик получает прогнозные объемы, о чем его заранее предупреждает Организатор закупок. При этом после принятия решения по итогам конкурса нужно исполнять коммерческие условия согласно контракту и результатам тендера, как и в случае обычного сорсинга. Выход клиента из пула и продолжение сотрудничества с прежним поставщиком на худших условиях также является нарушением договоренностей.

А есть ли возможность кастомизировать спецификации? Или всех под одну гребенку? А вдруг кто-то из пула потеряет в качестве?

При необходимости, конечно, можно кастомизировать. Но проект по коллективным закупкам проводят по стандартным категориям (например, канцтовары), необходимость в кастомизации которых минимальна.

Экономия и стандартизация не должны быть в ущерб качеству, Организатор закупок подыскивает аналоги, которые устраивают всех. Если клиент не доволен предложенной спецификацией, то он может остаться со своей. Для поставщика более важную роль играет объем закупки в денежном выражении, а не количество закупаемых товарных позиций.

А у нас есть глобальные рамочные контракты, заключенные на эксклюзивных условиях, Организатор групповых закупок таких не добьется.

Необходимо провести сравнение. Наш опыт показывает, что глобальные контракты в части России почти всегда проигрывают локальным решениям. Локальная консолидация дает больше выгод потому что поставщик местный и дает предложение с учетом российских реалий. В глобальном контракте вы получаете усредненные значения, которые возможно выгодны в масштабе всей компании, но для российского подразделения это не лучшее решение. В любом случае, вы не обязаны переходить на другого поставщика, если вам это невыгодно.

Я хотел бы участвовать, но не уверен, что проект принесет какую-то выгоду. Ведь мы крупная компания и сами проводим тендеры.

Попросите Организатора групповых закупок сравнить ваши текущие условия с условиями, которые он может получить в рамках пула. Они проведут экспресс диагностику и оценят потенциал проекта. Если потенциала нет, то им самим будет неинтересно, потому что они не заработают на нем денег.

Все равно не понимаю – почему мы не можем сами получить такие условия? Ведь у нас есть свой отдел закупок и мы проводим тендеры сами. Что такого делает Организатор групповых закупок, чего не можем сделать мы?

Привлечение Организатора групповых закупок не исключает отдел закупок и не ставит его эффективность под сомнение, а дополняет его. Вы, конечно, можете провести проект сами. Но для этого нужна внутренняя экспертиза, которую сложно получить, когда у компании помимо прямых закупок, больше 50 непрямых категорий, а ресурсы ограничены.

Участие в коллективных закупках помогает достичь большего, чем каждый мог бы по отдельности. В рамках пула используется групповая динамика, объемы, знания, наработки. Больше поставщиков участвует – конкуренция больше. Даже если вы крупная компания, то при бОльшем объеме у вас будут более выгодные условия. Например, у пула, в котором 6 тыс. сим карт тарифы от оператора могут быть намного лучше, чем у компании с 3 тыс. сим карт.

В непрямых закупках это важно, поскольку даже у крупных компаний каждая категория сама по себе относительно невелика по объему.

Вы экономите ресурсы и сможете их направить на более приоритетные проекты. Когда есть такие категории, как сырье, упаковка, транспорт, маркетинг – тратить время собственных экспертов на товары для офиса не очень эффективно.

Для Организатор групповых закупок непрямые категории – профильное направление, есть свои ИТ-инструменты по каждой категории, шаблоны, методики. Намного глубже используется аналитика. Например, в части мобильной связи с помощью специального макроса анализируются выгрузки и детализации за 12 месяцев. Отдел закупок ограничивается получением тарифов, тогда как Организатор групповых закупок подбирает тарифы и опции с учетом объемов и специфики потребления каждого абонента. Рекомендует изменения в политике по мобильной связи, контролирует уровень сервиса, отключает ненужные опции и сервисы. После внедрения - следит за тем, чтобы цены в счетах соответствовали тарифам, а абонентам не подключали ненужные услуги. Когда у провайдера появляются новые тарифы или продукты, улучшающие сервис или снижающие затраты, Организатор групповых закупок предлагает их использовать. Все это намного больше, чем просто провести тендер по существующей потребности.

У Организатора групповых закупок больше мотивации, так как их вознаграждение зависит от результатов, достигнутых для клиента. В отделе закупок такого драйвера нет. Но отдел закупок может воспользоваться этим инструментом для достижения своих целей.

А рисков нет никаких?

Риски есть. Вот только некоторые из них:

  •  выбрали неправильного Организатора групповых закупок, без опыта консолидации и категорийной экспертизы, а он не справился.
  •  компании в пуле оказались слишком разными по корпоративным культурам, и пул развалился.
  •  затянулись сроки проекта, а вам нужен результат уже сейчас, пришлось делать все самим.
  •  рассчитывали на один размер экономии, а в итоге получился намного меньше.
  •  проект не получил поддержки руководства и был остановлен.
  •  категория не была покрыта ранее закупками, инициаторы влиятельные, заблокировали проект.
  •  аккаунт менеджер очень загружен и не может уделить время проекту, в итоге Организатор групповых закупок действует без поддержки, инициаторы или поставщики блокируют проект.

Риски можно нивелировать, договариваясь об условиях с самого начала, проговаривая сценарии и последующие действия.

А это законно вообще? Что если антимонопольное ведомство предъявит иск?

Чтобы ФАС предъявил вам иск за нарушение антимонопольного законодательства нужно чтобы доля рынка, контролируемая пулом, достигала 30%. В непрямых категориях такое невозможно, даже в случае объединения в пул всех FMCG-компаний и банков, поскольку категории закупают все компании и рынок клиентов слишком фрагментирован. Например, есть всего 4 федеральных оператора, но количество юридических лиц, пользующихся мобильной связью – десятки тысяч, это почти все компании России.

А зачем поставщикам участвовать в коллективных закупках? Какая выгода для них?

Поставщик заинтересован, потому что:

1. Получает большой объем (в деньгах) в рамках одного тендера. Такую сделку легче «продать» внутри своей компании, получить для клиента выгодные условия, а себе – бонусы.

2. Облегчает работу за счет стандартизации технических и коммерческих условий и оптимизации ассортимента в рамках пула. Кроме того, он может получить дополнительные скидки от производителя, заказывая меньшее количество товарных позиций в бОльших объемах.

3. Экономит на логистике, так как за один подход можно доставить товары в несколько точек. В случае интернет услуг, например, можно поделить затраты на прокладку кабеля и установку маршрутизатора между несколькими клиентами. Например, инженеры техподдержки могут выехать на ремонт и обслуживание печатных устройств в один ТЦ и охватить сразу несколько магазинов. Затраты на операционную поддержку также снижаются, потому что можно поддерживать группу клиентов по единой схеме. Например, один сервис-менеджер отвечает за поддержку по всем сим-картам в рамках пула по единым правилам, SLA и тарифам.

4. Затраты на маркетинг и продажи у поставщика меньше так как он участвует в одном тендере вместо 5-7.

 

Если вы заинтересовались коллективными закупками, напишите нам, мы ответим на ваши вопросы и поможем инициировать проект.

Отправить комментарий

CAPTCHA

  .d8888b.     888888   .d8888b.   888    888  8888888888 
d88P Y88b "88b d88P Y88b 888 888 d88P
888 888 888 888 888 888 d88P
888d888b. 888 Y88b. d888 8888888888 d88P
888P "Y88b 888 "Y888P888 888 888 88888888
888 888 888 888 888 888 d88P
Y88b d88P 88P Y88b d88P 888 888 d88P
"Y8888P" 888 "Y8888P" 888 888 d88P
.d88P
.d88P"
888P"