Как управлять контрактом с поставщиком, чтобы не потерять деньги?

Опубликовано 22.11.2016 пользователем Anatoly Tsypkaikin

В компаниях с отлаженным механизмом закупок принято разделять сорсинговые и операционные мероприятия.

Впрочем, такой подход преимущественно используется для основных закупочных категорий (сырье, упаковка, вспомогательные материалы), когда сорсинговый процесс (анализ рынка, переговоры, контрактация, развитие поставщиков) ведет категорийный менеджер, а размещением заказов занимается специалист по управлению поставками. В непрямых категориях роль такого специалиста практически всегда играет внутренний заказчик – сотрудник подразделения компании, которое является непосредственным заказчиком, потребителем товаров/услуг. Например, услуги такси заказывает административный специалист, услуги поиска персонала – специалист службы HR, а услугу хранения шин – специалист по административному транспорту. Кто как не внутренний клиент лучше всех знает, что, как и когда заказать?

Существуют, впрочем, категории, управление которыми поручают специализированным компаниям. Например, обработку заявок на деловые поездки нередко отдают трэвел-агентствам. Отметим, что приобретение услуг через посредника дороже, потому что агентство получает дополнительное вознаграждение от поставщика (в данном случае отеля или авиакомпании), что отражается на стоимости услуг. Агентство (TMC) заинтересовано в повышении, а не в снижении затрат, потому что получает свою комиссию в виде процента от стоимости сделки между авиакомпанией/гостиницей и клиентом.

А вот передача оперативного управления категории на аутсорсинг зачастую приводит не только к экономии, но и к дополнительным выгодам. Ранее о своем опыте передачи закупочных процессов на аутсорсинг поделился Антон Трунин, руководитель службы закупок подразделения автомобильного стекла в России и Восточной Европе ОАО «Эй Джи Си Борский стекольный завод».

Приведем в качестве иллюстрации кейс из опыта PrECA. Проводя сорсинговые проекты для наших клиентов, мы всегда считаем и согласовываем реализованные экономии по новым коммерческим условиям в течение всего срока действия контракта. Нам выгодно делать точный расчет, поскольку от этого, во-первых, зависит величина нашего вознаграждения, а во-вторых, так мы зарабатываем репутацию и строим фундамент для дальнейшей работы с клиентом.

В 2014 г. мы успешно выполнили проекты по оптимизации затрат на мобильную связь для двух международных компаний, снизив объемы расходов примерно на 55%-60%. А по прошествии года решили подсчитать, сколько фактически сэкономил каждый клиент.

Выяснилось, что у одного из клиентов реализованы всего 68% от достигнутой экономии 8,4 млн руб, у второго клиента – 75% от 5,9 млн рублей:

График 1. Сравнение достигнутых и фактически реализованных экономий первого клиента

График 2. Сравнение достигнутых и фактически реализованных экономий второго клиента

 

Изучив детали, мы пришли к выводу, что потери связаны с неграмотным операционным сопровождением контракта. В частности, зафиксировали запоздалое (мягко говоря) отключение номеров уволенных сотрудников, несвоевременное подключение опций в роуминге и некорректное распределение ТП между сотрудниками компании. На итоговой встрече с руководством одной из компаний, CEO огорошил нас фразой: «А экономии, которые вы нам принесли, мы проели». Оказалось, что обязанности по управлению мобильной связью поручили административному ассистенту. Девушка не углублялась в изучение отчетности провайдера, а "управление категорией" сводилось к выдаче сим-карт и подписанию доверенностей в случае перевода номера с юридического на физическое лицо. В конечном итоге сотрудница вышла в декретный отпуск, функционал достался по наследству ее коллеге, а для коллеги эта задача была второстепенной, что и привело к "проеданию" экономий.

Хоть упущения возникли не по вине сорсинга, для нашей практики это были негативные кейсы, и мы задались вопросом: как поступить, чтобы достигнутые экономии все-таки были реализованы?

В итоге мы предложили клиентам передать нам функцию управления мобильной связью. Поскольку на операционную поддержку пользователей не требовалось выделение 100% FTE, мы имели возможность разделить свой ресурс между несколькими клиентами и предоставить обслуживание дешевле стоимости внутреннего ресурса компании. Согласовав схему предоставления услуг, мы организовали коммуникацию для пользователей мобильной связи клиентов и запустили процесс. С этого момента наш специалист:

·   контролирует исполнение поставщиком условий договора (тарифы, SLA);

·   проверяет счета и детализации на соответствие оговоренным в контракте тарифам;

·   проводит анализ отчетности провайдера по итогам каждого месяца;

·   готовит рекомендации по смене тарифных планов;

·   ведет претензионную работу с поставщиком;

·   контактирует с провайдером относительно подключения/отключения сервисов, блокирования номеров и других услуг;

·   контролирует GPRS/3G/LTE-трафик и расходы в роуминге;

·   готовит расчет полученных экономий;

·   проводит обучение пользователей, информирует их о новых сервисах;

·   готовит файл разбивки затрат по кост-центрам для закачки в ERP-систему.

Погрузившись в процесс на операционном уровне, мы нашли дополнительные возможности для экономии. Так, например, мы обнаружили ошибки провайдера в тарификации абонентов клиента, выявили наличие платного контента, подключенного сотрудниками, и пресекли несвоевременное отключение номеров ранее уволенных сотрудников. Кроме того, из-за некорректного использования тарифных опций счета за услуги связи в роуминге составляли десятки тысяч в месяц на абонента. Директор по закупкам одной из наших клиентских компаний прокомментировал это в свойственной экспатам манере: «Это не должно быть!». Но именно такие «это не должно быть» помогли нам сэкономить дополнительные 5% затрат от ранее полученных экономий по итогам сорсингового проекта.

Еще 12 месяцев спустя мы подвели итоги предоставления услуги и получили следующие результаты:

График 3. Бизнес-кейс по услуге управления мобильной связью второго клиента

Из графика видно, что клиент получил сервис, стоимость которого покрывается за счет достигнутых экономий, а попутно сокращаются трудозатраты административного отдела, бухгалтерии и отдела закупок. И дело не только в прямой экономии, но и в cost avoidance: так, например, за счет своевременного подключения и отключения опций пользователи больше не привозят из командировок огромные счета за связь в роуминге.

Административный директор вынуждена была признать: ей намного удобнее работать с компанией на аутсорсинге, чем содержать в штате специальных сотрудников. Пользователи мобильной связи также остались довольны, поскольку все вопросы теперь решаются оперативно, согласно SLA. У них есть четкая инструкция, куда и в каких случаях следует обращаться, а шаблоны заявок, настроенные под клиента, позволяют тратить минимум времени.

CFO доволен, потому что затраты стали более предсказуемыми, в рамках бюджета и в соответствии с контрактом (compliance). Бухгалтерия тратит меньше времени на контроль и оплату счетов, так как благодаря шаблону, который мы разработали, затраты разносятся по кост-центрам автоматически и загружаются в SAP ERP.

А кто в вашей компании управляет операционными процессами в непрямых категориях: закупки, внутренний клиент, агентство или аутсорсер? Какие плюсы и минусы вы бы могли обозначить для этих подходов?

Статья подготовлена совместно с Зелимом Сулеймановым2016-11-22

Хотите ознакомиться с другими нашими материалами? Читайте наш блог.

Отправить комментарий

CAPTCHA

  .d8888b.   8888888888P  8888888888  8888888b.   888     888 
d88P Y88b d88P d88P 888 Y88b 888 888
888 888 d88P d88P 888 888 888 888
Y88b. d888 d88P d88P 888 d88P 888 888
"Y888P888 d88P 88888888 8888888P" 888 888
888 d88P d88P 888 T88b 888 888
Y88b d88P d88P d88P 888 T88b Y88b. .d88P
"Y8888P" d8888888888 d88P 888 T88b "Y88888P"