Как сократить расходы на 37%, передав закупки на аутсорсинг

Опубликовано 22.11.2016 пользователем Anton Trunin

Опытом сокращения затрат через аутсорсинг закупок поделился Антон Трунин, руководитель службы закупок подразделения автомобильного стекла в России и Восточной Европе ОАО «Эй Джи Си Борский стекольный завод».

В 2013 году я работал руководителем проектов и по совмещению председателем корпоративного тендерного комитета в AGC Flat Glass Klin, где отвечал, в числе прочего, за контроль всех закупочных расходов, включая IT, маркетинг и административный отдел. В то время как отдел закупок покрывал контрактинг производственных категорий. Выбором поставщиков и согласованием контрактов по непрофильным поставкам занимались внутренние заказчики.

К примеру, административный отдел договаривался с провайдером сотовой связи и трэвел-агентствами, а выбор поставщика услуг фиксированной телефонии и передачи данных был закреплен за отделом IT.

Закупки происходили в соответствии с принятой в компании процедурой, обоснования выбора поставщика на тендерном комитете звучали объективно, а предложенный функциональным подразделением поставщик работал без нареканий. Однако уверенности в справедливости цен у нас не было, равно как и возможности убедиться в своих догадках. В конце концов, это ведь IT, где своя специфика и так много подводных камней.

А вдруг что-нибудь поломается, и тогда остановится вся работа? Уж лучше пусть услугу поставляет надежный партнер, тем более что он полностью устраивает функциональное подразделение. А отдел закупок тем временем сфокусируется на оптимизации затрат на основное сырье… Знакомая картина, не правда ли?

Возможно, мне не довелось бы делиться с вами бизнес-кейсом по непроизводственным закупкам, если бы не сложные рыночные условия. Наблюдая предпосылки для кризиса, руководство поставило задачу сократить затраты на закупки без ущерба для производства.

Цели сорсингового проекта

Одним из вариантов по сокращению затрат было предложение от компании PrECA, специализирующейся на аутсорсинге закупок. Она пообещала снизить наши затраты на мобильную связь на 20%. Условия проектной работы показались нам привлекательными: вариант оплаты услуг в виде процента от сэкономленных средств не оставлял сомнений насчет результатов, а возможность согласования итогов оказания услуг и поэтапного подтверждения дальнейших действий снижали возможные риски. С другой стороны, мы боялись пускать в закупки стороннюю компанию: все же для России это нестандартная практика. Что если данные о наших закупках станут известны другим компаниям? А если поставщик услуг окажется недобросовестным, и из-за его действий остановится производство? Неизвестно и то, как отреагируют поставщики, когда вместо штатного отдела закупок к ним от нашего имени обратится сторонняя организация.

Однако в пользу аутсорсинговой компании говорило то, что у нее уже были реализованы аналогичные проекты в непроизводственных категориях крупных компаний. Так что после долгих обсуждений и согласований с руководством мы решили запустить пилотный проект, подписали контракт с учетом коммерческих и операционных рисков и приступили к совместной работе.

Целями проекта мы поставили экономию затрат и улучшение качества сервиса:

1. Снижение расходов по категории на 20%;

2. Улучшение платежных условий;

3. Улучшение сервиса оператора;

4. Сокращение документооборота;

5. Дополнительные бизнес-опции для абонентов.

Немного забегая вперед, скажу, что все цели нам удалось реализовать без возникновения рисков для бизнеса.

График проекта

Мы обговорили сроки реализации проекта, что помогло нам достичь экономии в тарифах уже через четыре месяца. Проект разделили на четыре основных блока:

1. Анализ затрат и действующих тарифов – 1 месяц.

2. Сбор альтернативных предложений и бенчмаркинг – 1 месяц.

3. Переговоры с поставщиками – 1 месяц.

4. Подписание контракта и ввод новых тарифов – 1 месяц.

Для начала сотрудники компании-партнера провели анализ потребления услуг за прошедшие 12 месяцев. Бенчмаркинг с сопоставимыми компаниями показал, что наши затраты были выше средних по рынку. Тогда приглашенные специалисты сформировали необходимые для AGC тарифные планы, провели переговоры с «большой тройкой», выявили лишние сервисы, настроили систему отчетности от оператора связи и вычислили алгоритм расчета экономий с помощью программного макроса.

Стратегический сорсинг: больше чем экономия

Мы применили подход стратегического сорсинга, при котором категория мобильной связи оценивалась всесторонне – не только в прямых затратах, но и с точки зрения абонентской поддержки, документооборота и качества сервиса. Существовал, правда, риск, что наши сотрудники будут настроены против новых тарифов. Но мы заранее оповестили всех работников компании о планируемых изменениях и убедили их в том, что качество и объем доступной связи не пострадают.

В итоге мы получили 37% экономии от текущих затрат на мобильную связь. Объем включенных минут и трафика увеличился с помощью пакетных приложений, качество услуг улучшилось благодаря SLA и выделенному сервис-менеджеру, который оперативно решал вопросы подключения услуг и качества связи, также увеличилась и отсрочка платежей. При этом мы остались на обслуживании у прежнего провайдера сотовой связи, избежав таким образом рисков перехода от оператора к оператору.

 

Руководство компании оценило подход нанятых специалистов и достигнутые результаты, поэтому мы продолжили начатую работу с партнером по оптимизации затрат в других категориях, – таких как аутстаффинг рабочего персонала, деловые поездки, спецодежда, товары для офиса и стационарная телефония.

Экономия по итогам оптимизации затрат по каждой из категорий составила от 5% до 25% в зависимости от проекта. Обращаю внимание, что эти цифры отражают только фактически сэкономленные деньги, подтвержденные отделом финансов и отраженные в P&L, и не учитывают экономию трудозатрат функциональных сотрудников, ранее выполнявших несвойственные им обязанности.

Правильный аутсорсинг для российской компании

Практика аутсорсинга закупок хорошо налажена в западных странах, поэтому наш международный офис работает в партнерстве с одним из глобальных игроков на рынке аутсорсинга закупок. При всех его достоинствах, вынужден отметить различие в подходах к разделению ответственности с клиентом и формированию стоимости услуг. К примеру, услуги глобальных компаний оцениваются по стоимости трудозатрат привлекаемых специалистов, а их рабочее время обходится недешево. К тому же рассчитывается в твердой валюте. Кроме того, глобальные игроки не фиксируют результаты и работают недостаточно гибко, опираясь исключительно на свои правила и методологию.

В нашем конкретном случае мы привязали большую часть вознаграждения к фактически достигнутому результату. Помимо этого, аутсорсер обязался вести расчет полученных экономий в течение 12 месяцев, контролировать корректность выставляемых поставщиком счетов и их соответствие заключенному контракту, а также участвовать в переговорах с поставщиком в случае нарушения им взятых на себя обязательств.

Ради объективности упомяну некоторые минусы в работе с локальным игроком.

Во-первых, российские специалисты в закупках не располагают мощным корпоративным брендом и не могут похвастаться большим количеством крупных международных компаний в своем клиентском портфеле.

Второе – они работают только в России и странах СНГ.

Наконец, в отличие от глобальных провайдеров аналогичных услуг, их методология не отработана до деталей, и потому ряд вопросов приходится согласовывать не в начале проекта, а в ходе его реализации.

Замечу также, что аутсорсинг не означает передачу процессов целиком на сторону. Руководству компании так или иначе приходится вовлекаться в процесс и тратить на него рабочее время. Скажем, как руководитель проекта со стороны AGC я участвовал в стратегических переговорах и в согласовании критериев, на базе которых мы оценивали достигнутые результаты. Кроме того, проектного лидера приходится задействовать при внедрении новых поставщиков, коммерческих условий или новых моделей оказания услуг. Иначе внутри компании может возникнуть сопротивление, с которым внешние специалисты в одиночку не справятся.

Краткая инструкция по оптимизации

Компаниям, которые хотят оптимизировать затраты, я бы порекомендовал для начала оценить внутренние возможности. Например, начать с постановки целей функции закупок по покрытию непроизводственных категорий, внедрению закупочных процедур и созданию конкурентной среды в непроизводственных закупках. Если у вас не хватает экспертизы в стратегическом сорсинге либо в конкретных категориях, тогда есть смысл поискать экспертов на стороне.

При оценке аутсорсинговой компании важно совпадать с будущим партнером в подходах к бизнесу и взаимодействию с поставщиками. Не менее важно, чтобы методология аутсорсинг-специалистов подходила вашему предприятию. Попробуйте выяснить, выполняли ли они подобные проекты в сопоставимых по масштабу компаниях, как именно они были реализованы, каких результатов достигли. Крайне желательно получить независимый отзыв и от самих заказчиков.

Если в итоге вы приняли решение о совместной работе, проведите для начала небольшой пилотный проект, чтобы понять, насколько вы сможете сработаться и сотрудничать в более крупных категориях затрат. Если проект оказался успешным, составьте план оптимизации затрат по каждой из категорий на ближайшие 12 месяцев. Настоятельно не рекомендую вести одновременно более трех-четырех проектов, потому что компания может не осилить масштаб изменений. Да и специалистам придется работать в авральных условиях: чем больше проектов, тем больше ресурсов им придется задействовать, что может повлиять на эффективность их работы и отразиться на конечных результатах.

Надеюсь, наш опыт стратегического сорсинга будет полезным для профессионалов. Если у вас возникнут дополнительные вопросы о том, как мы оптимизировали затраты на закупки, – обращайтесь, буду рад помочь советом и рекомендациями.

Уважаемые читатели, вопросы автору направляйте на электронную почту руководителя направления «Корпоративные финансы» Ольги Филатовой: o.filatova@cfocafe.co.

Источник материала: http://cfocafe.co/outsourcing-zakupki/

 

Отправить комментарий

CAPTCHA

   888888  8888888888   .d8888b.   888     888  888888b.   
"88b d88P d88P Y88b 888 888 888 "88b
888 d88P Y88b. 888 888 888 .88P
888 d88P "Y888b. 888 888 8888888K.
888 88888888 "Y88b. 888 888 888 "Y88b
888 d88P "888 888 888 888 888
88P d88P Y88b d88P Y88b. .d88P 888 d88P
888 d88P "Y8888P" "Y88888P" 8888888P"
.d88P
.d88P"
888P"